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出版社: 中国财政经济出版社; 第1版 (2008年8月1日)

外文书名: The Toyota Product Development System

平装: 336页

正文语种: 简体中文

开本: 16

ISBN: 9787509508718

条形码: 9787509508718

尺寸: 23.8 x 17.2 x 2 cm

重量: 558 g

作者简介

作者：(美国)詹姆斯·摩根 (James M.Morgan) (美国)杰弗瑞·莱克 (Jeffrey K.Liker) 译者：精益企业中国

赵克强博士，精益企业中国总裁

赵博士曾在全球100强国际跨国公司中服务了30年，积累了丰富的管理经验。他熟悉产品设计工程、制造、供应链管理和商务发展方面的知识。赵先生曾担任Delphi中国公司总裁，任职期间为Delphi中国奠定了深厚的基础：后担任Delphi全球供应链管理总监，并于2005年退休。在这样的背景下，他对企业领导、中美商务发展交流、供应管理、质量体系和精益企业方面都有独到的见解。

郦宏先生，精益企业中国副总裁郦宏先生曾在丰田汽车美国公司服务8年，对在丰田生产方式(TPS)下的生产线改善、总装工厂扩建、内部物流系统和新车型的投产具有丰富的经验，继后在美国福特汽车公司服务4年，担任位于底特律的鲁日老厂新改建项目总装部集成工程师和投产主管，负责精益新厂布局、设备、工艺流程设计、新车研制投产和精益制造的培训。郦宏先生后就职于麦肯锡公司上海分公司，担任运营制造系统资深专家级顾问。

詹姆斯·摩根博士(Dr．JamesM．Morgan)

摩根博士拥有24年的汽车产品开发和运营管理经验，其中有20年的时间，他担任’TDM公司(一家提供工程服务、工装、模具和汽车子系统的一级汽车供应商)的副总裁。他在密歇根大学获得理学硕士及博士学位，并利用3年的时间完成了丰田汽车与其北美竞争对手产品开发体系的比较分析，获得了“新乡奖”(ShingoPrize)。

摩根博士的研究创立了一个一致的精益产品开发体系模型，他利用这一模型对数家位于美国和欧洲的《财富》50强企业的新产品开发流程进行了分析与改善。摩根博士发表了一系列文章，并在密歇根大学、麻省理工学院、精益企业研究院(kanEnterpriseInstitute)、精益企业学会(kanEnterprise　Academy)、汽车工程师协会(Society0fAutomo-tive：Engineers)等机构授课。

杰弗瑞·莱克博士(Dr．JeffreyK．K,Liker)

莱克博士是密歇根大学工业与运营工程教授。他与人合作及单独发表了70余篇论文和7部著作。他是国际畅销书《丰田汽车案例》的作者，该书讲述了推动丰田汽车讲求质量与效率文化的哲学与原则。他与戴维·梅耶(DavidMeier)合著的《丰田汽车：精益模式的实践》一书详细讲解了企业如何学习丰田生产方式。他还是《迈向精益》(Be-comingLean)等书籍的编著者，并于1995年至1999年连续获得“新乡奖”。他是一位活跃的演讲者，为高层管理人员、精益咨询人员传授精益思想。他还与他人共同创办了一家公司，名为Optiprise公司。

内容简介

《丰田产品开发体系》为读者提供了以下价值：强调了价值流图分析法在产品开发中的应用。找出了产品开发过程中特有的浪费类型。展示了丰田公司在精益原则的基础上为产品开发流程建立的应对策略和有效方法。通过丰田公司和其北美竞争对手的实际对比，阐明并澄清了丰田产品开发的方法。作者特别强调，《丰田产品开发体系》的读者应该将注意力集中在优化整个产品开发价值流上，而不是仅仅强调某一特定的技术或工具。

目录

序言

致谢

第一部分 引言

第1章 新一轮产业革命

1.1 下一场战役：产品开发体系

1.2 优秀的产品开发：下一个主要核心竞争力

1.3 精益产品开发体系：将不同领域、部门以及供应商联系起来

1.4 为什么选中丰田？

1.5 向丰田学习

第2章 精益产品开发体系模型

2.1 社会技术学体系

2.2 流程子系统：精益产品开发体系原则1至原则4

2.3 人员子系统：精益产品开发体系原则5至原则10

2.4 工具及技术子系统：精益产品开发体系原则11至原则13

第二部分 流程子系统

第3章 确立由消费者定义的价值，把增值活动与浪费区别开来

3.1 北美汽车公司如何确立消费者定义的价值

3.2 丰田如何确立消费者定义的价值

3.3 案例：Lexus车身团队将误差容限减半

3.4 为什么这是第一原则

第4章 在产品开发过程前期充分研究可选方案

4.1 设计工厂的前期重点投入：通过管理产品平台为独立项目开发建立关联

4.2 在现有产品平台上推出派生产品

4.3 先进技术计划

4.4 独立项目内部的前期重点投入：造型和工程可行陆

4.5 多方案并行工程

4.6 丰田车身和结构工程_研讨

4.7 低层面活动的标准化使得问题解决更加快捷：一个实例

4.8 通用结构和可重复使用原则的应用

4.9 评估和确定整车层面目标

4.10 丰田生产工程：同步工程师的职责

4.11 同步工程师必须满足投资和变动成本目标

4.12 借助数字工具

4.13 研讨中的早期问题解决：案例分析

4.14 Kozokeikaku（K4）整合

4.15 合适的人，合适的工作，合适的时间

第5章 建立均衡的产品开发过程流

5.1 “流”的力量

5.2 把产品开发看成一个流程

5.3 产品开发过程中的七种浪费

5.4 真正的3M

5.5 障碍和流程管理：排队论的内涵

5.6 均衡流始于“模糊”的初始阶段：研讨和流

5.7 过程逻辑的角色

5.8 工作量均衡、周期计划与资源配置

5.9 产品开发的执行阶段

5.10 跨功能同步和功能内同步

5.11 创建柔性产能

5.12 制定详细规划以防止不均衡

5.13 功能组织层面的详细规划

5.14 错开发布，使其跨功能流动

5.15 在非传统制造业中创建过程流

5.16 在产品开发体系中拉动知识

5.17 把一切汇入“流”中

第6章 利用严格的标准化减少变异、创建灵活性与可预测的产出

6.1 标准化的三种类型

6.2 第一类：设计标准化和工程检查清单

6.3 第二类：流程标准化

6.4 第三大类：标准技能集/能力

6.5 结论

第三部分 人员子系统

第7章 建立自始至终领导项目开发的总工程师制度

7.1 总工程师制度背后的文化象征

7.2 两位总工程师的传奇：雷克萨斯和普锐斯

7.3 总工程师的领导力模式

7.4 北美汽车公司的产品开发经理：从总工程师到官僚

7.5 克莱斯勒的小组召集

7.6 丰田的总工程师体制：不向导致官僚主义的因素妥协

第8章 通过组织来平衡职能专长与跨功能整合

8.1 这是最佳的组织结构吗？

8.2 矩阵组织管理产品开发流程的优点和缺点

8.3 丰田原创的矩阵组织：将两种结构相结合的长期传统

8.4 克莱斯勒的平台团队结构：与车辆开发中心的对比

8.5 并行工程：作战室

8.6 同步工程：模块开发团队以及生产总工程师

8.7 组织——不断进化的流程

第9章 为所有工程师构造“尖塔”型的知识结构

9.1 选聘、培养并留住人才的理念

9.2 北美汽车公司的招聘与录用过程

9.3 丰田的员工发展

9.4 现地现物工程

9.5 精益产品开发体系必须培养人

第10章 产品开发体系中供应商的角色与使命

10.1 零件不仅仅是零件，供应商也不仅仅是供应商

10.2 合作伙伴：各有所得

10.3 外包政策的关键

10.4 对待供应商通情达理

第11章 公司内部学习和持续改善

11.1 定义知识和组织学习

11.2 丰田产品开发的学习网络

11.3 从经验中学习

11.4 视问题为机会

11.5 无知：最终的代价

第12章 建立追求卓越、锐意进取的文化

12.1 如何架起精益企业的文化桥梁

12.2 工具并非解决方案

12.3 为顾客、社会和社区做出贡献

12.4 卓越的工程技术深植于文化中

12.5 学习的基因

12.6 向上管理、向下管理和横向管理：报（告）-联（系）-相（谈）式管理

12.7 正确的过程产生正确的结果

12.8 企业文化支持作业流程

12.9 领导者重建企业文化

第四部分 工具与技术子系统

第13章 调整技术以适应人与流程

13.1 选择工具和技术的五个重要原则

13.2 精益产品开发中的技术

13.3 制造工程和工装制造的工具

13.4 善用技术以强化开发过程

第14章 利用简单、可视化的沟通进行协调

14.1 总工程师的概念书：形成一致性的文件

14.2 跨功能的作战室

14.3 整合的工具

14.4 解决问题的工具：A3

14.5 丰田的沟通与整合

第15章 标准化和组织学习

15.1 你的组织如何学习？

15.2 北美汽车公司的知识数据库：车身开发价值流

15.3 丰田的技术数据库

15.4 沟通与评价的方法

15.5 北美汽车公司的竞争者对标报告

15.6 丰田的竞争产品拆解和分析表

15.7 丰田的标准化工具：工程检查表、质量矩阵、制造图、标准化工艺流程图

15.8 标准化与学习工具的角色

第16章 一个连贯的系统：化零为整

16.1 子系统整合：人员、流程、工具和技术

16.2 识别价值：提供消费者定义的价值

16.3 推动价值流：消除浪费和变异

16.4 建立拉动方式和“流”

16.5 尽善尽美：内建学习和持续改善

16.6 跨功能整合

第17章 消除产品开发价值流中的浪费

17.1 产品开发价值流图分析

17.2 PDVSM工作小组会

17.3 学习将产品开发看成一个流程

第18章 开始文化转型：精益产品开发的核心

18.1 培养一位内部变革推动者

18.2 获得所需的知识

18.3 确定可管理的工作流，将产品开发视为一个流程

18.4 一体化的机制（“作战室”/设计审查）

18.5 功能机构的参与

18.6 从顾客出发

18.7 掌握精益产品开发流程的现状

18.8 推动真正的文化转变

18.9 人员：精益产品开发体系的核心

18.10 精益转型路线图

18.11 领导力、学习型组织和持续改进

附录 价值流图分析法在产品开发流程中的应用：PeopleFlo制造公司案例

参考文献