本田定理[1]

本田定理的管理启示

本田定理的案例分析(案例一：三星：成功经营之道)

本田定理[1]

本田定理：没有学问做根基的生意，只能视为投机事业，也无法真正体验生意的妙趣。

提出者：日本本田公司创始人本田宗一郎

本田定理的管理启示

处处留心皆学问

有的人把经商比喻成赌博，因为很多时候你都必须孤注一掷才可能获得某些成功，而且往往是一招不慎，满盘皆辅。但经商又不等于投机，虽然我们也看到有些人因为偶然把握住一次的机会而声名大噪。但上帝永远只会垂青有准备的人。如果没有学问做根基，即使你现在已经取得了很大的成功，那这种成功也只会是瞬间的、短暂的。只有那些把经营作为一门学问来抓的企业，才可能保持长久的生命力。

经营企业不像是赌骰子。如果是赌骰子，我们只需要在骰子开出之前，凭自己的直觉去选择一个数字，是对是错只有上帝才知道。那么经营企业是不是也像这么简单呢?首先还是让我们来看看经营者们需要做出的决策内容吧。作为一名称职的经营者，他需要做很多的事情，例如进行市场调研、制定企业发展战略、组织内的人力资源管理、生产车间的现场运作管理、组织内部的机构设计等等。这些决策需要考虑众多的影响因素，不是光拍脑袋就可以想出来的，更多的是需要有知识和理论做依托、根据企业的实际情况进行研究，然后确定出合理的方案。这也就需要我们的组织能不断适应外界的环境变化，不断的进行学习，并始终将企业的经营看成是一种学问和艺术去钻研。

本田定理的案例分析

[编辑]

案例一：三星：成功经营之道

三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业，而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。一直以来，李健熙把经营好三星电子当成了一项事业，并在诸多方面总结出了一些自己的心得体会。

(1)根植技术经营

李健熙曾经说过这样的一段话：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇，喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

根植技术经营不仅是李健熙所一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。根据他的观点，作为经营者仅仅重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。

(2)经营的好坏关键在用人

从李健熙担任三星电子董事长的那一刻起，他就不断地在思考一个问题：5到10年后三星电子要靠什么来发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备?因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动。用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评价最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营，各公司具备专业能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持，让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗?”

(3)分配的差异性

三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍，也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了激励作用。

另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从2001年开始，气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次轮到我们要努力成为第一”。

(4)把企业当作自己的身体来看待

李健熙的惊人之处还在于他将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，员工对公司盲目忠心，公司也回报员工以终身雇用的保障。但现在，这样的公司无法发展，员工也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让员工充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”