企业预算是对整个企业的运作做一个全盘的计划，预算管理是较先进的现代企业管理方法，它同企业中的每一个人都有着或者直接或者间接的关系，特别是管理层。作业成本预算以及特征成本都是新的方法，而且在许多方面都带有革命性的突破。《作业成本预算》一书是“现代企业预算管理丛书”中的一册，对作业成本预算以及特征成本都作了清晰的描述，目的是使其能得到更快地发展。全书包含大量实例和案例研究，目的是使用具体的方式，阐明各个要点。通过学习和研究这些实例，可以帮助读者更全面地了解如何将这些理念应用到自己的企业中。

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书摘

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作者：(美)詹姆斯·A·布里姆森、(美)约翰·安托斯

ISBN：10位［7505853171］ 13位［9787505853171］

出版社：经济科学出版社

出版日期：2006-1

定价：￥48.00 元

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第一部分 概述

第1章 价值驱动：预算与特征成本法的目标

1．1以价值创造为目标

1．2价值创造的方法

1．3公司强调价值创造的原因

1．4传统的计划和预算体制通常导致价值毁灭

1．5新的创造价值的预算和计划方法

1．6使用作业成本预算和特征成本法的好处

第2章 从传统预算转向作业成本预算和特征成本法

2．1传统预算：为何在大多数组织都以失败告终

2．2传统预算简述

2．3传统预算的缺陷

2．4使用作业成本预算和特征成本法进行价值驱动的优势

2．5价值创造要求新的产能管理观

2．6组织必须识别实际的和过剩的产能

2．7价值取决于价值链的同步性

2．8卓越需要客户反馈来造就

2．9错误是用来学习而非谴责的

2．10关注特征

2．11将这些原则应用到作业成本预算中

第3章 连接战略和预算流程

3．1连接组织战略

3．2确定组织目标

3．3将顾客需求转化为战略目标

3．4在确定组织战略前设定现实的目标

3．5确定计划指导方案

3．6设定业务流程目标的方法

3．7小结

第二部分 作业成本预算基本原理

第4章 将战略转化为流程和作业框架

4．1作业定义

4．2产出和产出指标

4．3资源

4．4成本的可追溯性

4．5业务流程一览

4．6连接战略和作业

4．7评估当前业绩

4．8确定业绩衡量指标

4．9业绩衡量必须有预见性并与价值创造紧密相关

4．10确定业务流程和作业指标

4．1小结

第5章 预测收入、产量和工作量

5．1引言

5．2预测收入和产量的考虑因素

5．3顾客统计和顾客需求

5．4顾客产品概念

5．5长期利润和成本目标

5．6特征成本法：确定成本和利润目标

5．7顾客需求驱动销售价格和销售数量目标

5．8确定工作量

5．9预测产品或服务直接相关作业的工作量

5．10分析作业清单

5．1l确定支持性作业的工作量

5．12确定特殊项目的工作量

5．13预测工作量

5．14利用当前作业分析预测工作量

第6章 产能管理

6．1产能定义

6．2管理产能

6．3产能管理方法

6．4管理过剩产能

6．5小结

第7章 特征成本法：作业成本预算概貌Il

7．1引言

7．2流程结构与工作量锁定成本结构

7．3成本差异是流程差异的直接结果

7．4导致流程差异的三个来源

7．5特征成本法模型

7．6小结

第三部分 方法论

第8章 根据特征制定作业成本预算

8．1业务流程与作业层级：定义工作单元

8．2实施作业的原因

8．3业务流程与作业帮助企业聚焦于战略

8．4作业成本预算编制实例

8．5编制产品或服务的业务流程预算

8．6小结

第9章 审核并最终确定预算

9．1计划并创建业务流程预算

9．2预算审核小组

9．3比较战略目标与预算的业绩

9．4最终确定作业以及业务流程的成本和业绩目标

9．5预算作业和业务流程的成本计算

9．6使用业务流程报告最终确定预算

第10章 信息的使用

10．1作业分析是持续改进的基础

lO．2非增值性成本定义

10. 3作业分析有助于减少浪费并促进持续改进

10．4持续改进作业：五步法

10．5持续改进对任何业务流程和作业都有用

10．6改进作业和产出的六种方法

第11章 差异分析与计划指导原则

11．1引言

11．2开始

11．3目标市场定位

11．4制定作业计划指导原则

第12章 业绩报告与分析

12．1业绩报告定义

12．2作业业绩报告实例

12．3发现最佳实践是业绩报告的关键

12．4制定流程控制

12．5信息系统

12．6小结

第13章 组织范围的改进

13．1流程再造的重要性

13．2实施的四个阶段

第14章 结语

14．1组织范围实施

14．2部门或者工作组的实施方法

附录A目标设置方法

附录B公司案例

附录C报表

索引

译(编)者后记

书摘

前言

如果你曾使用个人预算来约束自己的话，那么你一定知道预算在实现既定目标中所能起到的作用。如果在某个方面超支，那么你就要削减其他方面的开支。生活就是由许许多多的权衡构成。计划和预算过程仅仅是帮助你识别权衡的过程，同时让你了解不同选项之间的权衡。在执行这一过程中所使用的工具和技术则决定了你对这些选项的认识程度，以及它们所能带给你的不同结果。. 与此类似，企业组织也有许多的选择需要做出决策。它们使用计划与预算过程来为其决策下的预期结果提供远景。而从许多方面来看，当前用于实现这种远景的工具在许多方面还存在着缺陷。这些工具往往只是反映了抽象的财务事实，却不能为经理人..

在追求卓越的时候，组织必须考虑它的实际生产能力。实际生产能力把正常的预防性维修、升级、节假日等都纳入考虑。在例2—6里，MuchoPlastic的实际生产能力是基于每周5天、每天三班的工作制。如果可行的话，其他组织可能会采用每周7天、每天三班的工作制。但是在这个例子里假设了每周5天工作日，因此，这种每周5天、每天三班工作制的实际生产能力就是3000张卡，所以这3000美元应该被分摊在这3000张卡上。这种做法的结果是每张卡的成本是1．00美元(3000美元除以3000张)，就像例2—6里面所说的那样。

如果公司以每张卡1．00美元的成本只生产了2000张卡，那么就只产生了2000美元的总成本。而公司实际是产生了3000美元的成本，那剩下的1000美元成本，也就是实际发生的3000美元固定成本和计算出来的2000美元固定成本之间的差，要怎么处理呢?这1000美元应该记入一个叫“过剩生产能力”的账户里。如果公司开始生产2400张卡时会怎样呢?把2400张卡乘以1．00美元得到2400美元的总成本。过剩生产能力是600美元(实际发生的3000美元固定成本减去计算得到的2 400美元)。因此，公司没有使用那600美元生产能力所产生的优势。

那些原来考虑固定和可变成本的人很快就会发现用使用中的和闲置的生产能力来衡量是一个更可靠的确定成本的方式。在很多情况下，组织没有必要考虑成本是固定的或是可变的。这个例子里，Mucho Plastic必须意识到它们只启用了它们部分的生产潜力(因为只工作了两班)。如果它们在最大生产能力下生产(也就是工作三班，生产3000张卡)，那么它就可以把成本分摊在3000张卡上了。

当组织把过剩的生产能力揭示出来，那么管理者就可以很容易地发现这个问题，并且就可以制定出针对这个问题的更好的解决方案。比如，他们可以：

·出售过剩的生产能力?

·租赁这部分生产能力?

·把其他地方的生产合并到这里?

·把这部分时间和空间用到其他用途上?

有些会计师会担心如何为闲置的生产能力记账。但是，更重要的问题却是，如何管理生产能力?一旦这些问题被解决了，会计就可以找到一个更好的方法来分摊闲置的生产能力。用实际和过剩产能帮助进行扩张计划快速增长的组织有时候会在一年内把它们的产量扩大30％到100％。这样的组织必须考虑扩张。它们需要雇用更多的员工，买更多的办公空间、设备和电脑。这些组织还需要考虑实际的和过剩的生产能力来帮助它们进行扩张计划。