| 词条 | 知识管理 |
| 释义 | 知识管理（Knowledge Management，KM）就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来管理。 定义(知识knowledge 知识管理knowledge management 组织organization 管理体系 management system 显性知识explicit knowledge 隐性知识‘tacit knowledge) 原因(竞争 顾客导向 工作流动性 环境不确定性 全球化的影响) 相关图书(版权信息1 内容简介1 图书目录1 作者简介1 图书信息2 内容简介2 图书目录2 图书信息3 内容简介3 图书目录3 图书特色) 定义所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以适应市场的变迁。 21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。 知识knowledge通过学习、实践或探索所获得的认识、判断或技能。 注1：知识可以是显性的，也可以是隐性的；可以是组织的，也可以是个人的。 注2：知识可包括事实知识、原理知识、技能知识和人际知识。 知识管理knowledge management对知识、知识创造过程和知识的应用进行规划和管理的活动。 组织organization职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施。 示例：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或上述组织的部分或组合。 注1：安排通常是有序的。 注2：组织可以是公有的或私有的。 管理体系 management system建立方针和目标并实现这些目标的体系。 显性知识explicit knowledge以文字、符号、图形等方式表达的知识。 隐性知识‘tacit knowledge未以文字、符号、图形等方式表达的知识，存在于人的大脑中。 原因企业实施知识管理的原因在于： 竞争市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值； 顾客导向企业要为客户创造价值； 工作流动性雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险； 环境不确定性环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产； 全球化的影响全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。 评估方法可以从以下几个方面评估知识管理的实施效果： 1.人力资本 培训费用 组织学习 员工忠诚度 管理经验 2.创新资本 研发费用 从事创新的员工比率 产品更新 知识产权 3.客户资本 满意度 服务质量 合作的时间 重复购买 销售额 4.知识识别阶段 知识库中联系的数目 知识库中主题的数目 点击率 生产力 5.知识诱导阶段 来自于知识库的新需求 可达到的相关资源 6.知识分发阶段 推的方式分发 拉的方式分发 7.知识利用阶段 知识聚集活动中的系统利用率 用户满意度 知识利用过程中产生的商业机会 和内容管理关系知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。 关注对象1、知识管理和内容管理的关注的对象不同 针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同（如图一所示）。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。同时知识管理还存在对知识活动的管理，即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。 实践主体2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同 从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。 过程目的3、过程目的--必然的融合 根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。 联系实际知识管理并不应被狭义地看待。它涉及了许多的相关研究领域。诸如它可以和学习、创新、教育、记忆、文化、人力资源管理、心理科学、脑科学、管理科学、信息科学、信息技术、图书馆学和情报学等联系在一起。它并不单纯是一种管理理论，而是涉及到从技术到管理再到哲学的多个层面。因此，通过任何一个简单的框架或模型，也许能理解知识管理的基本涵义，但是却远远不能涵盖其全部意义，而且也无此必要。随着时代的发展开始使用知识管理软件是对知识进行信息化处理。以佳盟个人信息管理软件为例，知识管理软件是通过软件对知识进行系统、全面、分类的管理，以便查找和使用。 作用三点： 1.提高组织智商； 2.提升组织记忆； 3.减少重复劳动 把知识积累起来！ 构建企业知识库，对纷杂的知识内容（方案、策划、制度等）和格式（图片、word、excel、ppt、pdf等） 分门别类管理。 充分发动每个部门、员工，贡献自己所掌握的企业知识，积少成多，聚沙成塔。 重视企业原有知识数据，进行批量导入，纳入管理范畴。 帮助企业评估知识资产量、使用率、增长率。 把知识管理起来！ 创建企业知识地图，清晰了解企业知识分布状况，提供管理决策依据。 构建知识权限体系，对不同角色的员工开放不同级别的知识库，保证企业知识安全。 注重版本管理，文件资料从初稿到最后一版，均有版本记录保存并可查。 把知识应用起来！ 让知识查询调用更加简单，充分利用知识成果，提供工作效率，减少重复劳动。 依据知识库构建各部门各岗位的学习培训计划，随时自我充电 ，成为“学习型团队”。 提供知识问答模式，将一些知识库中缺少的经验性知识，从员工头脑中挖掘出来。 支持异地协同，通过互联网获取知识库内容，为异地办公提供知识支持。 步骤认知第一步：认知 认知是企业实施知识管理的第一步，主要任务是统一企业对知识管理的认知，梳理知识管理对企业管理的意义，评估企业的知识管理现状。帮助企业认识是否需要知识管理，并确定知识管理实施的正确方向。主要工作包括：全面完整的认识知识管理，对企业中高层进行知识管理认知培训，特别是让企业高层认识知识管理；利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题；评估知识管理为企业带来的长、短期效果；从而为是否推进知识管理实践提供决策支持；制定知识管理战略和推进方向等。 规划第二步：规划 知识管理的推进是一套系统工程，在充分认知企业需求的基础上，详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析，并结合业务流程等多角度，进行知识管理规划。在规划中，切记知识管理只是过程，而不能为了知识管理而进行知识管理，把知识管理充分溶入企业管理之中，才能充分发挥知识管理的实施效果。主要工作包括：从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划；企业管理现状与知识管理发展的真实性分析；制订知识管理相关战略目标和实施策略，并对流程进行合理化改造；知识管理落地的需求分析及规划；在企业全面建立知识管理的理论基础。 试点第三步：试点 此阶段是第二阶段的延续和实践，按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。并从短期效果来评估知识管理规划，同时结合试点中出现的问题进行修正。主要工作内容：每个企业都有不同的业务体系，包括：生产、研发、销售等，各不同业务体系的任务特性均不相同，其完成任务所需要的知识亦有不同，因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点，拟订最合适、成本最低的知识管理方法，这称为知识管理模式分析KMPA。另外，考虑到一种业务体系下有多方面的知识，如何识别关键知识，并判断关键知识的现状，进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为，这可以称为知识管理策略规划KSP。所以，此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理，并对知识梳理结果进行分析，以确定知识管理具体策略和提升行为。本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段，根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析，应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。根据前几个阶段的规划和分析，选择适合企业现状的IT落地方法，如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。可以说，本阶段在知识管理系统实施中难度最大，需要建立强有力的项目保障团队，做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。 推广第四步：推广和支持 在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上，知识管理将大规模在企业推广，以全面实现其价值。推广内容：知识管理试点部门的实践，在企业中其他部门的复制；知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链；知识管理制度初步建立；知识管理系统的全面运用；实现社区，学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行，并将其制度化。 难点：对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握；知识管理融入业务流程和日常工作；文化、管理、技术的协调发展；知识管理对战略目标的支持；对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配；建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。 制度化第五步：制度化 制度化阶段既是知识管理项目实施的结束，又是企业知识管理的一个新开端，同时也是一个自我完善的过程。要完成这一阶段，企业必须重新定义战略，并进行组织构架及业务流程的重组，准确评估知识管理在企业中实现的价值。 项目管理实际应用知识管理作为一种管理理念，是需要长期坚持并且努力形成文化的活动。从这个概念上来讲，很明确，知识管理不是项目，因此也就不能按照项目管理的组织和运作方式来进行管理。但这并不是说项目管理的思想和方法不能运用在知识管理中，随着项目管理的意义被更多的人所认可，项目管理中的一些思想也已经慢慢演变为普遍适用的管理理念，这些思想也同样适用于知识管理。 知识管理的目标，我们可以列举很多，比如在合适的时间把合适的知识传递给合适的人，提高组织的竞争力，促进组织创新，保护组织的知识资产，避免知识随着人才的流失而流失，获取更多的商业利益等等。当你的组织确定要实施KM的时候，可能是为了获得前面罗列的这些好处的全部或者某一部分，但是它们却不能作为指导具体知识管理实践活动的目标。因为前面所有的这些说法，都不符合项目管理中目标的SMART原则，就是 S-Specific明确的陈述 M-Measurable可以衡量的结果 A-Attainable可以达成的目标 R-Realistic合理，实在 或者说是能和实际工作相结合 T-Trackable可以跟踪的 什么样的知识管理目标才符合SMART原则呢？例如提高组织竞争力，可以按照明确和可衡量的原则具体化为市场占有率，用户认可率，利润的提高等等。但是这些指标是受多种因素影响的，并不能准确确定哪些是由知识管理带来的，而且这一目标对知识管理实践活动的针对性和指导性也不强，不符合R和T的原则，因此它不是一个理想的目标。知识管理作为一种管理理念，需要通过具体的活动来落实，理想的目标也应该是和具体的活动想结合的。就象一个人说自己经常参加体育活动，他可能是经常去健身房，也可能是经常跑步或者游泳打球等等。不管他干什么，他的体育活动一定是通过某项特定的活动体现出来的。他参加体育活动是为了身体健康，但是健康却不是一个好的目标，用身体健康来指导自己锻炼的人多数情况下可能会流于形式，真正的目标必须和具体的活动结合，比如每天坚持健身30分钟，跑步5000米等。知识管理也是这样，讨论研究的时候可以说知识管理如何如何，到了真正要实施的时候，就不能只是谈谈文化、理念什么的了，必须落实到具体确定的活动上，如IBM有e-workplace、HP有connex、HP中国有读书会（虽然近期高建华的离职使读书会的作用受到了一些质疑）、西门子有shareNet、埃森哲有Knowledge Xchange等等。符合SMART原则的知识管理目标也应该和具体的活动相结合，针对具体的活动来设定，前面我们罗列的目标其实更适合作为Vision而不是目标。因此，一个组织开始实施知识管理的过程可以是这样的，定义自己的Vision，就是你最希望通过知识管理解决的问题；选择合适的适合自身情况的一种或几种具体活动；为这些活动制定一个符合SMART原则的目标；然后开始PDCA的过程，就是计划、执行、检查、行动。 战略项目管理概述 企业战略项目管理是项目管理的新理念，它是服务于企业战略的项目管理方法，并要求企业从高层到基层每位员工的参与，在全方位的项目管理信息系统支持下，利用系统思维方法去解决企业范围内的项目管理问题，使企业战略项目管理的理念、方法等融人到企业文化之中。 战略项目管理的提出 实践背景从实践角度看，目前中国大多数企业的项目管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现，中国企业现在的项目管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业项目管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务 （项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有项目及项目管理的概念及意识；企业中的项目管理基本上是一种被动式管理，常见现象是临时性、一次性的应付活动；企业中项目管理活动往往是瞬时或间断性的，事后则无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的项目管理理论方法指导。因此，相对于项目管理生命周期模块、职能领域模块以及方法与工具模块，作为项目管理公用知识模块重要内容的企业项目管理在中国的发展尚处于起步阶段，是中国项目管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。 而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事项目管理的部门及项目管理者，且中小企业也通过不同形式与项目管理咨询公司或专家合作对该企业的项目加以管理。如Flnorz公司董事长在总结自己20年来在项目环境中运行的体会时指出：“当项目经理拥有最大的权利和责任时，任务团队概念是实现项目目标的最有效方法；尽管Fluorz公司建立了基本的项目管理原则，但它并没有设计出单一的标准项目组织和项目程序来很好地应用于更多的项目。”至上世纪末期，美国众多企业最终认识到战略管理和项目管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到项目管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动使他们认识到企业项目管理不应孤立地进行若干个独立项目的管理，企业项目管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略项目管理活动的重要性。 理论背景从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是项目管理的历史，然而真正提出“项目”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪四、五十年代。美国“曼哈顿计划”中实施项目管理取得的巨大成功，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使项目管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内部和外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然项目管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的企业项目管理方面，国外的研究也不过是20余年的历史。 自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织（是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门）之间存在着不协调的因素，由于对 “单个项目”的项目管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生。各个“单个项目”追求自身目标的实现，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现；甚或连“单个项目”的自身目标都由于各个项目间的相互牵制而无法实现。可见缺乏项目管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业项目管理的出现。但长期性组织对要对项目管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的组织管理体系，以使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目管理的有效实施平台。企业项目管理就是伴随着项目管理在长期性组织（如企业或政府部门等）中的广泛应用而逐步形成的一种以长期性组织为对象的管理方法和模式。 企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目”，即着眼于企业层次总体战略目标的实现对企业中的诸多项目实施管理。如Microsoft研究人员提出了EPM解决方案，特别为企业集中管理和分享项目信息而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源信息集中储存，以实现高效的项目信息分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合分析和风险管理并做出合理的运营决策；项目经理和项目组成员以及项目合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。 随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统的生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。随着国际项目管理研究对企业项目管理研究的越来越重视，企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括“multi project management”、“portfolio management”、“program management”三个子系统。至此，企业项目管理已成为一种长期性组织（不局限于企业组织）管理方式地代名词。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以 “项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”（management by project），其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。 2002年6月在德国柏林IPMA全球会议上，企业项目管理（EPM）更作为会议六大研讨主题之一。英国、澳大利亚、奥地利、德国、西班牙等地的项目管理专家分别就multi project management和portfolio management领域的研究进行了交流，充分显示企业项目管理作为国际项目管理研究重要领域的地位。 因此，迄今为止理论界运用多学科如系统工程、技术经济分析、模糊数学、控制论、计算机科学、心理学等自然科学和社会科学理论知识，已经提出了较为系统的项目计划、进度和控制的理论方法，然而系统的项目管理理论还集中在项目层面，针对具体项目的孤立分析及采取应对策略。但学者们也从不同角度开始了对企业不同层面项目的“集成管理”研究，提出了项目成组管理等理论，并在IT行业进行了有益的探索，逐步发展着企业层面的项目管理理论。对“基于战略视角”企业项目管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法。也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于企业战略项目管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的项目管理活动。 相关图书版权信息1书 名： 知识管理 作 者：《哈佛管理前沿》、《哈佛管理通讯》编辑组 编，陈儒、程明 译 出版社：商务印书馆 出版时间：2009-3-1 ISBN: 9787100058575 开本：16开 定价： 23.00元 书 名： 知识转移与企业信息化 左美云著 ISBN：9787030174062 出版时间：2006-7-1 出版社：科学出版社 市场价：￥28.00 内容简介1知识管理对企业的长远发展至关重要，但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于试水阶段，从未再前进一步。本书从知识管理的必要性、团队知识管理的方法、管理领导者的知识和如何运用知识管理新技术四个方面着手，收集了十几篇文章，对提高企业知识管理水平大有用处。 图书目录1前言 第一部分 缘何需要知识管理 1.我们是否知其所以然——理解知识管理 2.知识管理——需要克服的四大障碍 3.能否提升知识型工作对知识型员工的影响力 4.智力资本对于困境企业的意义 5.当团队中的最优秀人才离职时，是否会同时带走他们的知识 第二部分 团队的知识管理 1.知识管理——四个实用步骤 2.管理知识——如何运用知识赚钱 3.加布里埃尔·舒兰斯基访谈录——促进最佳实践的推广 4.竞争情报的力量 5.汤姆·达文波特访谈录——你最大限度地发挥了知识型员工的作用了吗 第三部分 管理领导者的知识 1.何谓首席学习官的真实认知 2.培养领导者的艺术 3.有关对等领导能力开发的五个问题 第四部分 充分利用知识管理技术 1.企业内部互联网的新用处 2.将正确的数据用在合适的地方 3.信息技术的再认识 作者简介1【研究机构】 「中国知识管理研究中心」（China Knowledge Management R&D Association，简称CKRA）。CKRA是国际知识管理协会在中国的落地子机构，致力于知识管理在中国境内的研究、推广和应用。 CKRA的研究特色是知识管理的实践研究，主要涉及知识管理的中国实践、知识管理技术应用、本土化知识管理理论与运营模式探索，知识管理项目实施流程，知识管理行业应用范本研究等领域。 CKRA的研究成员特色是由知识管理实施者、IT技术实践者、知识管理客户应用者一线成员组成，由国际知识管理专家和国内知识管理学者、教授作为理论智囊进行指导。 CKRA在秉承了IKRA的认证体系，通过该体系的构建培养一批知识管理的专业人士，提升知识管理实践和应用环节的理解与执行能力。 CKRA广泛吸纳中国国内知识管理的参与者、爱好者，希望通过参与学术研究和应用实践，更为深入和广泛的推动知识管理在中国的发展。 图书信息2作 者：企业档案信息化战略研究课题组 著 出 版 社：广东人民出版社 出版时间：2010-1-1 版 次：1 页 数：155 字 数：200000 印刷时间：2010-1-1 开 本：16开 纸 张：胶版纸 印 次：1 I S B N：9787218066073 包 装：平装 内容简介2《知识管理：企业档案信息化战略之选》对企业信息化战略的定位、原则和步骤提出基本思路，将企业档案信息化目标和方向直接指向知识管理，认为企业档案知识管理是企业管理创新的客观要求和档案管理方式转型的必然选择。书中以集成管理和知识服务为重点，阐述了资源建设的地位、档案资源的构成及资源建设的措施、企业基于档案来构建知识服务体系等问题，为企业档案管理在信息化条件下的创新发展提出设想。 图书目录2导论 第一章 企业档案信息化概略 一、信息化与企业信息化 （一）信息化 （二）企业信息化 二、档案信息化雨企业档案信息化 （一）档案信息化 （二）企业档案信息化 三、企业档案信息化现状 （一）研究现状 （二）实践现状 第二章 企业档案信息化战略定位——知识管理 一、知识管理与企业档案知识管理 （一）知识管理 （二）企业档案知识管理 二、为什么要实行企业档案知识管理 （一）企业管理创新的客观要求 （二）档案管理方式转型的必然选择 （三）深化档案信息开发的必要措施 三、企业档案知识管理的、基本思路 （一）企业档案知识管理的定位 （二）企业档案知识管理的原则 （三）企业档案知识管理的步骤 四、企业档案知识管理的重点内容 （一）整合企业档案信息资源——集成管理 （二）实现企业档案信息增值——知识服务 （三）优化企业知识资源管理——IT平台化 （四）确保知识管理持续发展——制度安全 第三章 企业档案信息化资源建设——集成管理 一、资源建设在企业档案信息化中的地位 （一）资源建设是档案信息化建设的基础和核心 （二）企业档案是企业重要的知识和信息资源 二、企业档案资蘧的构成与管理现状 （一）企业档案资源的基本构成 （二）企业档案资源的管理现状 三、企业档案信息资源的集成管理 （一）企业档案信息资源集成管理的含义 （二）企业档案信息资源集成管理的主要内容 (三)企业档案信息资源集成管理的理论依据 （四）集成管理在档案资源建设中的适用性分析 （五）企业档案信息资源集成管理实施策略 四、资源建设的成果形式与主要措 （一）企业档案信息化资源建设的成果形式 （二）企业档案信息化资源建设的主要措施 第四章 企业档案信息化服务——知识服各 一、档案知识服务简述 （一）档案知识服务的特性 （二）档案知识服务的原则 二、知识服务在企业档案信息化中的适用性分析 （一）知识服务是企业档案信息化发展的必然选择 （二）企业档案信息化为知识服务提供了技术条件 （三）企业数字档案馆建设为知识服务提供了平台 （四）网络环境的档案信息资源适用于知识服务 三、企业档案知识服务体系目标分解 （一）建立以人为本的知识服务理念 （二）建立档案信息共享的知识服务体系 （三）树立体现企业文化核心的知识服务理念 （四）建立档案知识服务专题数据库 四、基于企业信息化的档案知识服务体系构建 （一）档案知识服务体系构建面临的问题 （二）企业档案知识服务体系建设 （三）企业档案知识服务方式 （四）档案知识服务体系构建对人才的需求 （五）企业档案知识服务展望 第五章 企业档案信息化的测评 一、企业档案信息化测评体系的建立 （一）企业档案信息化测评的目标 （二）企业档案信息化指标体系的设计原则 二、企业档案信息化指标构成方案 （一）企业档案信息化指标 （二）企业档案信息化指标计算方法 三、企业档案信息化测评体系的组织和应用 （一）企业档案信息化测评步骤 （二）企业档案信息化测评组织流程 附录A 企业档案信息化案例 附录A1 广东省韶关钢铁集团有限公司档案信息化案例 附录A2 南方电网广东电网公司档案信息化案例 附录A3 广东广清高速公路北段有限公司档案信息化案例 附录B 企业档案信息化现状调查 附录B1 企业档案信息化现状调查问卷 附录B2 企业档案信息化现状调查问卷数据分类统计 附录B3 企业档案信息化现状调查问卷分析报告 参考文献 后记 图书信息3作 者：梁林梅 孙俊华 编著 出 版 社：北京大学出版社 所属系列：组织与学习发展丛书 出版时间：2011-7 版 次：1 页 数：204 字 数：215千 开 本：16开 印 次：1 I S B N：978-7-301-19097-5 内容简介3本书基于作者多年从事知识管理课程教学的实践，在学习和借鉴国内外本领域前沿成果的基础之上编著而成。本书系统、简洁而通俗地对知识管理的理论、方法及最佳实践个案进行了总结、梳理，并且结合国内各类组织知识管理的现实状况与未来发展需求进行了实证分析。 本书适合于组织学习及人力资源领域研究者、高层管理者、该领域的从业人员及培训机构从业人员阅读，可以作为高等院校相关专业的教材，还可作为政府、企业及学校网络学习部门的参考用书。 图书目录3第1章知识管理概述 3 本章主要内容 3 1.1 知识管理的兴起和发展 3 1.2知识管理的概念和内涵 3 1.3 知识管理与相关领域的关系 3 案例12006至2010年全球MAKE奖分析 3 第2章知识的特性与类型 3 本章主要内容 3 2.1数据、信息、知识和智慧 3 2.2知识的分类 3 2.3隐性知识 3 2.4知识资本 3 案例2埃森哲的知识管理 3 第3章 知识型组织与知识工作者 3 本章主要内容 3 3.1知识型组织与知识工作 3 3.2知识工作者及其管理 3 3.3 首席知识官（CKO） 3 案例3印孚瑟斯公司的知识管理 3 第4章知识的共享与创造 3 本章主要内容 3 4.1实践社团 3 4.2知识市场 3 4.3促进组织知识共享的其他策略 3 4.4知识创造 3 案例4联想集团的知识管理 3 第5章 知识管理技术 3 本章主要内容 3 5.1组织知识管理技术概述 3 5.2知识地图 3 5.3知识管理系统 3 5.4从知识管理系统到知识管理体系 3 案例5盛大网络发展有限公司的知识管理 3 第6章 知识管理的实施 3 本章主要内容 3 6.1 知识管理的编码化战略和个人化战略 3 6.2知识管理实施的举措 3 6.3知识管理的评估 3 案例6如何保存离职专家的知识 3 第7章 政府知识管理 3 本章主要内容 3 7.1政府知识管理概述 3 7.2政府知识管理是电子政府的深入发展 3 7.3知识型政府和学习型政府是政府知识管理成功的重要保证 3 7.4政府知识管理系统 3 案例7美国政府的知识管理 3 附录2006-2010全球MAKE奖简表 3 图书特色体系化 本套丛书基本成为一个完整的体系。系统梳理了组织学习与发展领域的知识点，涵盖了本领域的最新研究与成果。 理论与实证相结合 本书项目组撰写过程中，参考了大量本领域国内外优秀论文其它书籍。并且做了大量的实证研究。调研了在国内的最佳组织学习实践，进行吸收与扬弃。 学习技术的引入 数字化学习在中国发展越来越迅速与成功，将数字化学习导入本套丛书，是国外此类丛书所没有的。 业界参与 本套丛书经过不少组织的学习部门审定并提出修改意见，在大量的反复讨论修改基础上最终形成定稿。 组织与学习发展丛书共有九本：《组织与学习》、《学习规划》、《学习设计》、《数字化学习》、《知识管理》、《领导力与人才发展》、《绩效改进》、《组织变革》、《学习测量与评估》 |
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