《优秀的承诺》一书以全球许多推动转型成功及失败的公司为对象，进行了广泛的研究。书中提出一套拟定“转型承诺”的三阶段模型，帮助经理人在面对环境变迁时不至于在惯性误区中愈陷愈深。作者建议经理人对“转型承诺”需要的五种固定桩——策略性框架、流程、关系、资源与价值做一些诊断测验，采用一些实用工具，并辅以大量实例作为指导。

书名：优秀的承诺

作者：唐纳德·N·苏

译者：李田树 李芳龄

ISBN：7800738590

页数：194 页

出版社：中信出版社

出版时间：2003年9月第1次

装帧：平装

开本：16开

条形码：9787800738593

作者简介

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目录

作者简介

唐纳德·N·苏：任教于哈佛商学院。他曾先后任教于伦敦商学院和哈佛商学院，擅长创业管理、企业策略变革与成功领导等领域。曾担任麦肯锡咨询公司、爱立信、康柏、LG等知名企业的顾问。名列管理学界推选出的6位“新一代管理大师”之一。被誉为是继彼得·德鲁克、迈克尔·波特和迈克尔·哈默之后的重级管理学者。

内容简介

这样的故事听起来很熟悉：一家新创公司一炮打响，迅速上升为产业领导者。竞争者纷纷想模仿它，产业分析师对它赞誉有加，公司CEO把身一变成为杂志封面人物。过一阵子，公司遇到挫折，业绩不振，利润下滑，股份开始直线下挫。到底出了什么问题？为何优秀企业常由盛转衰？更重要的是，该怎么做，才能避免自己的公司发生同样的遭遇？

在本书中，新一代管理大师唐纳德·N·苏直指企业失败课题，触及经理人的痛处，同时提出一套非常实用的新模型，帮助经理人管理变革，从而大大延长组织的寿命。作者指出，当一家公司业绩达到顶峰时，当组织做出一系列管理承诺（对核心战略、主要客户或创新流程）逐渐建构该公司的成功方程式时，领导者即括下了失败的种子。由于太迷恋成功方程式，当外在环境改变时，经理人仍抱着过去管用的方法、策略或流程，作者称之为“积极惯性”。

一般对于企业的发展，有两种通常的认识模式：一种是生物学上的进化论，也就是每个企业都有自己的生命周期，但是这似乎很难说明为什么在相同环境下，有些公司走得更远，而另一些则没有；一种是革命论，也就是经理人能够也应该不断地毁掉现有的成功方程式，从零开始，但长期而言，“革命”的事实很可能摧毁公司。本书提出的“转型承诺”是介于这两种极端之间的第三种方法。

书评

处在难以预测未来变动的市场环境，成也承诺，败也承诺。作者在书中明确指出，只要把握承诺模型，公司就能保持健康机体，培育不断增长的竞争力。本书是一部使用者指南，期望帮助经理人更有效地做出承诺、管理承诺和再造承诺。

编辑推荐

这是一本兼具理论与实用建议，易于阅坊的著作。大多数企业管理类书籍仅探讨理论，不去解释如何将理论应用于实际。这本书一改传统，作者建议读者采用许多实际做法，星期一一大早去上班时，即可用来改进人的公司。

处在难以预测未来变动的市场环境，成也承诺，败也承诺。作者在书中明确指出，只要把握承诺模型，公司就能保持健康机体，培育不断增长的竞争力。本书是一部使用者指南，期望帮助经理人更有效地做出承诺、管理承诺和再造承诺。

目录

致谢

引言

第一章 承诺的生命周期

第二章 积极惯性陷阱

第三章 你的公司处于危险中吗？

第四章 转型承诺的威力

第五章 选择正确的固定桩

第六章 挑选合适的转型领导者

第七章 使你的承诺更具牵引力

第八章 转型承诺的七个致命过失

第九章 公开承诺的私人层面

引言

经理人的任务到底是什么？许多人认为，经理人的主要任务是制定战略——决定组织到何处竞争、应如何竞争。另一批学者认为，企业主管的主要任务是发展和管理流程（process），包括经营、决策制定与资源分配等流程。还有人强调，塑造独特文化才是经理人最重要的工作。这些观点大家耳熟能详，也都有一定的道理。然而，我要在这里介绍一个新观点：经理人的主要任务是：选择、做出及信守承诺（commitments），有时还需重新做承诺。经理人做出各种承诺，大到包括制定影响公司未来命运的重大决策，例如投资发展某一科技，或结束某个事业；小到例行公事，例如保证提升客户服务品质，或允诺达成预算目标。这些承诺共同的特色是：约束（bind）组织成员未来履行特定行为。

研究“管理的承诺”（managerialcommitments），有助于了解公司一开始为何能成功，后来为何会产生并受制于惯性（inertia）以及公司最终如何因应环境变革而调适自我，或因无法调适而失败。

我把管理的承诺定义为，创业者或经理人所采取的，能约束组织成员在未来履行特定行为的任何行动。经理人经常做出承诺，从而规范组织未来行动。有时，经理人甚至未意识到他们做了承诺。以下是最常见的承诺行动类型，描述经理人如何约束组织行为。类型之间并不互斥，可能也不尽周全，仅为我个人的研究心得。

投入资本为规范组织朝特定方向努力，经理人有时会投入现金，表明组织全力支持的态度。所有的投资，本质上均意味着现在下注——投入资金在研发、并购或广告等方面——将来赚钱。某些投资行为可能会牺牲现阶段的利润。例如英特尔每回推出新型奔腾芯片，现有微处理器的销路都会受到冲击。这些失去的利润其实是一种投资，目的是帮助公司规范未来方向，为新芯片的成功铺路。

制定人事决策经理人在分配人力资源方面所做的决策——例如网罗更多人加入新成立改革组织的阵容，从赚钱的事业部门调派有经验的主管去开展新创事业，或开除反对新经营方向的经理人——也是一种强有力的机制，帮助组织规范未来行动方向。

结束经理人亦可借取消备选方案规范组织行为——例如降低现有企业的产能，或通过出售、关张行动结束整个事业。结束决策最能有效约束一家公司，因为一旦结束某个事业，想要重新建立或再买回该事业，所耗费的时间与金钱确实难以估量。例如，假如福特汽车公司能够很快用很少的钱重新盖一座工厂，或通过市场机制取得产能，它的关张决策就没什么约束力了。

公开保证经理人可借公开宣誓公司将履行某事，从而约束组织行为。我们还记得，美国电话电报公司前任董事长兼CEO迈克尔·阿姆斯特朗（MichaelArmstrong）曾保证，该公司将达成让数百万传统电话用户成为电缆电话用户的目标。这种公开宣誓的动作，相对增加经理人或公司未来未能实现诺言的成本，包括公司信誉受损、将来难以说服客户再购买其产品、投资人却步不前，或给竞争者可乘之机。经理人公开做出保证后，其个人名声也成为赌注，因此，经理人将尽可能信守承诺，避免将来付出“必须承认自己误判形势”的心理成本。

公开主张经理人可借公开声明某事，从而约束其组织。例如，某创业者公开主张，某个竞争者最具危险性，某个客户群最有发展潜力，或某种科技最具威胁性。公开声明迫使经理人受到约束，必须履行。员工，合伙人与客户也会依据他们对经理人的预期，调整自己的行为。经理人通常会从一而终，以避免出现必须认错的窘境。

与资源供应者建立关系经理人常做一些决策，以满足外部利益相关者（银行或客户）的要求。这些利益相关者提供公司所需的资源，却不见得与公司追求最佳利益站在一致立场。例如股票公开上市公司必须反应投资人的要求。最近有研究显示，尽管可能损及长期利益，公司有时仍须满足最大客户的要求。客户与投资人显然是公司的主要利益相关者，可提供互补产品的合作伙伴也对公司有一定程度的重要性。例如多年来，英特尔与微软的命运紧密交织。隶属特定团体（设定标准的组织或产业协会）的业者，其自主权限（discretion）也将受到限制。

这些关系不会凭空产生，一家公司起初可能采取一些行动，开始依赖投资人、客户或合伙人提供其所需之金钱、技术或互补产品，彼此逐渐建立关系。例如，在某些商业评论家的笔下，朗讯公司无异于“听任华尔街使唤的奴隶”（slavetoWallStreet）。这一结果归因于该公司经理人的选择：让分家出去的公司变成股票公开上市公司。当然，没有一家公司可以一切自己来，完全不依赖外部关系。然而，创业者与经理人在建立外部关系的初期，就应掌握自主支配权限，决定未来将如何发展这些关系。

签约白纸黑字的合约也能约束组织的行动。和公开保证一样，一旦签了约，经理人与企业的信誉也成了赌注。经理人一想起违反合约将对其信誉造成伤害，就会尽量想办法信守合约条文——尽管合约内容有时不会详列所有可采取的应变措施与对方要求的所有条件。此外，签约后，监视与督促履行合约的责任，将移转到法院或仲裁人等第三者机构上，从而限制了经理人的支配权限。

操控信息经理人可选择特定绩效标准与控制制度，促使员工专注于执行某些任务。常言道，你评估什么，人们就做什么。经理人可将奖励办法纳入绩效标准，以强化承诺的重要性。如果有一批员工，公司是依新事业的实际业绩发给红利，另一批员工，公司完全依工龄长短发给红利，前者显然更愿意积极投入，为新事业创造更好业绩。