网点转型方向和内容(一、提供日常交易服务 二、财富管理中心 三、树立银行品牌形象)

银行网点转型工作内容

大陆商业银行现状(缺乏完整管理制度 网点定位不明确 理财中心功能不理想 产品和服务功能简单)

网点转型方向和内容

中国大陆银行网点众多，但网点提供的服务非常单一，其实网点类似于零售商店，各种金融产品都可以卖：香港银行的网点多于米铺，提供各种各样的金融服务，如保险、股票、基金等。

事实上，通过改造网点实现多渠道整合、对网点功能的重新定位成为国际上银行业网点转型的的基本工作。

在开展网点重新定位工作之前，有关目标规划区域的消费者研究必不可少，如果不知道目标网点为谁服务、你的客户来自哪里，你的客户有什么特征，就贸然地进行网点选址和内部功能设计，最后可能出现服务错位的情况。

目前大陆许多银行在这方面显然做的不够，一个新装修的网点，豪华程度不亚于五星级酒店，但半年之后就发现周围的客户群体定位达不到这个理财中心服务层次。每月理财中心真是门可罗雀。

富晨研究认为，银行网点逐渐由单一的柜台服务平台转型为一个专业性平台或综合性门户，未来网点转型的主要方向主要有：

一、提供日常交易服务

银行业务中大量的交易不是通过柜员完成，而是通过ATM、电话银行、网上银行等自助渠道完成，提供日常交易功能仍然不可替代。

二、财富管理中心

柜员由原来处理柜台业务操作人员转型为具有营销思想的客户经理。一小部分柜员充当大堂客户经理，提供咨询服务，引导客户选择那些低成本的服务渠道；大部分柜员转变为理财客户经理，为客户提供投资理财服务，整个网点逐渐成为优质客户财富管理的中心。

三、树立银行品牌形象

网点的存在，树立了银行在市场上的品牌形象，成为向客户宣传新产品、新业务的最佳场所，同时吸引新客户的加入。

银行网点转型工作内容

网点转型工作是大陆商业银行网点管理部门，根据银行业市场化竞争的需要，逐步开展“以客户为中心”的网点布局规划、选地址和网点运营管理工作的全称。

1、网点差异化工作

可以说，银行网点的发展先后经历了设立物理网点到物理网点加上自助渠道及网点整合这两个阶段，目前已经进入第三个网点差异化的阶段。即银行基于各网点不同的市场定位，并根据网点周边环境的不同，明确相应的网点设立模式。不同于以往发展阶段，根据不同目标市场和目标客户定位，网点设立模式体现了网点的多样化和个性化特点，主要包括以下几种类型：

n 超市型网点

其经营特点强调产品和服务的无差别化，为客户提供“超市”式的全方位标准化服务。在外观设计、场地布局、产品种类、服务价格、语言表达、员工着装等方面有统一的标准。

n 特色型网点

针对所辖区域的特定客户群体，有针对性地提供银行服务。如区分居民社区网点、商业区网点、校园网点，开发不同的产品，服务特定的客户。网点服务主要以自助方式为主。

n 合作型网点

如荷兰的部分银行，与当地超市合作，设立超市中的银行。美国的部分银行，甚至将银行窗口放在咖啡店内。

n 理财型网点

理财型网点也就是我们通常所说的理财中心，它是主要为优质客户提供理财服务的网点，可以再进一步地细分为贵宾理财室、贵宾理财中心、财富管理中心、财富俱乐部等形式。

n 离行式自助银行网点

主要是在超市、商业街等人流量较为集中的地方，设立纯粹提供自助设备的网点。当然，由于网点类型不同，所以网点的内部功能分区和布局也存在差异。如理财中心，一般不提供现金柜台业务，网点被划分不同的理财区或理财单间，为客户提供咨询、理财服务。

2、多渠道整合与协同工作

通常银行网点服务渠道包括三个方面：

一是柜台。柜台依靠在物理网点基础上，为客户提供现金收付和结算服务。

二是客户经理。客户经理可以在网点为客户提供咨询、理财服务，也可以通过上门服务，在市场寻找客户。

三是自助渠道。通过提供ATM、CDM、IP电话、POS等自助设备和电话银行（电话服务中心）、网上银行等网络设备，协助客户完成交易。

3、拓展财富管理业务

毫无疑问，财富管理业务或者个人理财业务是适应客户享受银行高质量服务和资产增值的期望而产生的，也是大陆商业银行网点转型的主要研究领域。在国际上，零售银行业务中最重要一项内容就是财富管理，财富管理业务是建立在客户细分基础上的分层次服务。如香港银行业将个人客户细分为四个类别并提供相应的分层次服务；汇丰银行的卓越理财客户外出，如有需要则可享受到全程的预订机票、酒店住宿和租赁汽车，乃至签证须知、大使馆资料、外汇兑换等优质的旅程服务。

目前，大陆银行网点规划人员对财富管理业务的了解才刚刚开始，甚至一些网点规划人员在新建网点选址时，仍然一味考虑银行的对公客户，网点要如何如何方便大的集团客户等。

网点转型是一项复杂的系统化工程，大陆商业银行网点转型决不是一件简单的技术问题，而是一项复杂的系统化工程：

首先是重视对客户信息的收集和处理，加快产品创新。国际大银行通常设有专门的研发部门，以借助CRM系统创新产品。

二是进行业务流程再造，成立后台支持处理中心。业务流程再造是银行网点转型中的一项重要内容，其包括自动化、流程优化和流程再造三个方面的循环过程。为与业务流程再造相适应，国际大银行通常成立后台业务集中处理中心来实现后台业务集中处理。

三是建立科学的网点业绩评价体系和投资后评估体系，完善对网点的业绩评价。其中对网点业绩的评价主要是对投入产出比的分析，以基础设施、自助设备、人力成本为主要投入因素，以产品销售、咨询收费为主要产出因素，客观地对网点业绩进行评价，并以此作为对网点定位和管理者能力评估的依据。

四是建立全方位网点安全运营机制。在这方面，国际上银行业主要做了三项工作：视频监控技术的运用；建立完善的业务风险控制机制，防止操作风险。

大陆商业银行现状

缺乏完整管理制度

（1）没有设立统一网点管理机构来协调上级行与下级行之间、不同部门之间纵横交错的关系，做到网点业务转型建设上步调一致，形成合力。

（2）缺少对网点布局持续性评估机制。如对部分重设网点进行撤并或转型，尚需要建立一套网点布局评估机制。

（3）在网点功能分区、机具设备配置和更新等方面缺乏统一管理，网点无章可循而增加了工作难度。

网点定位不明确

网点定位不明确，网点类型单一。目前，国内银行业网点基本上按统一模式设立，辅以离行式ATM。而针对区域实际和特定客户群设立的特色网点、合作型网点、理财中心、自助银行等多种类型网点建设尚处在起步阶段。

网点分类还是基于传统行政管理功能标准设计：分行、支行、分理处、储蓄所等，显然已经不符合市场化竞争背景下网点扁平化和科学化管理需要。

理财中心功能不理想

网点理财中心的功能凸现效果不理想。目前国内银行业纷纷在原来网点的基础上设立理财中心（或理财区），通过理财中心竞争优质客户。网点理财中心的主要工作是财富管理，而财富管理一方面受制于银行提供产品的单一而难以给客户带来高回报，另外，缺乏前期市场研究和目标客户定位研究，已经成为大陆银行理财中心建设的通病，有的银行宁肯花上几千万投入的理财中心装修和设计，却不愿意拿出一分钱做消费者研究，实际上从而加大理财中心建设的机会成本。例如，有的银行在04年花巨资建成的理财中心，在05年不得不再次进行改造，为什么？除了人为原因外，原因只有一个：装修风格和功能布局设计根本不符合当地贵宾客户的实际需求。

产品和服务功能简单

产品服务功能较为单一，与产品服务功能相联系的业务流程有待进一步优化。目前银行网点由于受网络系统和人员方面的制约，或者是出于控制风险的目，还不能提供银行的所有产品服务。在业务流程方面的授权环节过多，后台集约化程度不够，制约了业务处理速度。五、网点配套激励考核机制有待进一步完善[1]　激励约束机制建设是商业银行改革中的一个重要方面，对商业银行竞争力和经营效率的提高有着重要作用，随着改革的深入，转换我国商业银行的经营机制，健全和完善激励约束机制已势在必行。

健全和完善激励约束机制，有助于商业银行开展理性经营，实现科学发展。银行内部的委托代理关系比较复杂，必须通过一套机制来保证各业务部门、各分支机构和各级经营管理人员形成合力，避免短期机会主义行为给银行的稳健发展造成损害。而科学的激励约束机制可以将短期利益与长期利益、局部利益与整体利益紧密挂钩，使商业银行的经营管理活动更加理性，实现又快又好的发展。

健全激励约束机制，是我国商业银行完善公司治理的重要内容。近年来，国有商业银行进行了一系列的改革，但由于没有建立科学的公司治理机制，没有真正从责、权、利明晰的角度去激励约束银行经营者，改革的效果也难免不尽如人意。因此，公司治理问题正是导致国有商业银行激励约束机制效果不佳的根本原因，完善公司治理是国有商业银行改革的核心。而健全和完善对商业银行高级管理层的业绩评估机制、长期激励机制和问责机制是完善公司治理的重要内容之一。同时，进一步完善商业银行的内部激励约束机制，也有助于促进商业银行公司治理“上层机制”的有效传导。

健全和完善激励约束机制，是我国商业银行充分发挥人力资本价值的需要。人是生产力中最活跃的因素，现代企业的竞争 归根到底是人才的竞争。为吸引和留住人才，更大限度地发挥其活力，国际上先进的商业银行普遍建立了包括以战略、价值和市场为导向的职位管理体系、绩效管理体系和薪酬管理体系等在内的内部激励约束机制。而目前我国商业银行的内部激励约束机制在选聘、考核、激励、约束等各方面相对滞后，吸引人才、稳定骨干、激励员工、鞭策落后的作用不够突出，“鞭打快牛”、“负向激励”的现象时有发生。因此，我国商业银行必须尽快健全和完善内部激励约束机制，以充分发挥经营管 理人员的主动性和创造精神，为科学发展提供内在、强大、持久的动力。