因素计点法（Point-factor Method）也称评分法，是一种最为广泛采用的职务级别评定（又叫工作评价）方法。

岗位评价

职务评级

报酬要素

设计核心

技术要求

基本步骤

简化方案

优缺点

运用要素计点法实施岗位评价

岗位评价

企业在进行薪酬制度改革或再设计时首先需要进行岗位评价。岗位评价是确定不同岗位劳动相对价值的一种方法，通过岗位评价，把生产不同使用价值或提供不同具体服务的、不可以直接相互比较的具体劳动还原为抽象劳动，使之可以相互比较，进而确定各岗位的相对价值关系。因此，岗位评价是薪酬制度设计的一项基础性工作，是确定工资等纫事列的关键。岗位评价有许多方法，如岗位排序法、岗位分类法、因素比较法、因素计点法等。在这些方法中，因素计点法是一种较为精确的方法。据统计资料表明，在英国有50%的企业使用此方法进行岗位评价，美国有60%一70%的公司采用这种方法。

职务评级

什么是职务级别评定？职务级别评定是在职务说明书和职务要求细则的基础上，通过分析对比各项职务所需要的知识、技能、能力，相对难度和相对重要性，确定职务的等级和相对价值，来确定组织报酬系统的过程。这项工作的目的，是保证分配制度的内部公平性，使员工感到，他们的报酬相对于其他职务的报酬而言，能够说得过去。由于企业内的职务各式各样，因此，职务级别评定首先应确定基本工作职务。所谓基本工作职务，是指那些见诸于许多企业而在本企业又有多人来从事的职务，并且，从事这些职务的员工又具有大致相同的职责，同时这些职责又相对比较稳定和要求大致相同的知识、技能和能力。在确定基本工作职务的基础上，可根据企业的不同情况和不同系列职务选用合适的职务级别评定方法。

报酬要素

因素计点法首先确定与职务有关的报酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。

报酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析而确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为报酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定报酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

设计核心

因素计点法是通过若干因素来评定各个职位的价值大小，由于其具有较高的准确性与适当的成本，是中国咨询公司中最广泛使用的岗位评估方法。 因素计点法的设计核心是选择劳动报酬要素，并为这些要素设计一个结构化的量表。在因素计点法的设计过程中，报酬要素的选取、各要素权重的确定以及要素分级是最为关键的三个环节。企业在使用该方法进行岗位评价时，常常需要根据体系设计者的经验结合高层管理人员的管理意图来确定报酬要素，设计权重，但往往缺乏一个明确的理论指南。因此在该方法的操作过程中，常常受到企业员工的质疑，导致这项重要工作缺乏公正性，甚至造成工资制度改革的失败。因素计点法要求组建评价委员后，首先确定影响所有岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立评价标准，这样就形成了一套职位评估的工具。之后，通过这一套要素体系来对各个职位进行评价，对所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数(分数)。最后，将职位评估点数转化为货币数量，即工资标准或岗位工资率。这种方法可避免一定的主观随意性，但操作起来较繁琐。

技术要求

因素计点法（pointmethod）是一种复杂的量化职位评价技术。它要求确定：

a.多个报酬要素，每个要素要分为几个等级；

b.这些因素的等级都是工作的现实情况。

因此，假设你的职位包括5个等级，并假定给每个职位的每个等级确定不同的点值，那么，只要平均委员会确定职位报酬要素（和责任）的等级，你就可以把每个报酬要素的点值加总，并得出每个职位的总点值。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。点值法显然是使用最广泛的职位评价方法。

基本步骤

（1）确定要评价的职族 因为不同部门的职位差别很大，通常不会使用一种点值评定方案来评价组织中所有的职位。因此，第1步通常是划分职族，如行政职位、销售职位等，对每个职族，委员会一般要制定一种方案。

（2）搜集职位信息

包括职位分析，制定职位描述和职位说明书

（3）选择报酬要素

选择的报酬要素，如教育、身体需求或技术（通常不同的职族有不同的报酬要素）。

（4）界定报酬要素

仔细界定每个报酬要素，以确保评价委员会委员在应用这些要素时能保持一致。下表给出了一些定义的示例。通常由人力资源专家来做出定义。

（5）确定要素等级

确定每个要素的等级后，评估者才可以评定每个职位的要素等级或要素数量。因此，对于“复杂性”要素，你可能会分为从“重复性操作”到“创造性操作”这几个等级。每个要素包括的等级不超过5～6个，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。因此，如果所有雇员不是在安静、带空调的办公室工作，就是在嘈杂、炎热的车间工作，那么“工作条件”要素可能只需分为2级。不是每个要素都需具有相同的等级数，等级数应限制在可以清楚区分职位的水平上。

（6）确定要素的相对价值

这一步是需确定每个要素的权重。这一步相当重要，因为对于不同的职位，有些要素比其他要素更重要。因此，对于行政人员来说，“心理需求”要素的权重要大大高于“身体要求”；而对于车间职位来说，很可能正好相反。

因此，下一步是确定每个要素的相当价值或“权重”。这通常由评价委员会来完成。评价委员会仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个职族中各要素的权重。下面给出一种确定方法：

对序列最高的要素赋值100%，然后根据相对第一个要素重要性的百分比确定序列次高要素的赋值，以此类推。例如：

决策100%

解决问题85%

知识60%

将各赋值加总（在此比例是：100% 85% 60%=245%）。然后照下列方法将245%转化为100%值：

决策100÷245=40.8%

解决问题85÷245=34.7%

知识60÷245=24.5%

（7）确定各要素及各要素等级的点值

在第6步已确定了各要素百分数形式的权数，现在是要确定如下表所示的各要素的点值。例如，假设计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8%，因此它的点值为40.8%×500=204。

接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204。然后以等差形式确定最高要素等和最低要素等的点值。例如，用等级数5除204，公差是40.8。于是最低等的点值为41；第二等是82，依次类推，最后一等即最高等的点值是204。对每个要素都可以作类似处理。

（8）编写职位评价指导手册

制定职位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“职位评价指导手册”。这步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。

（9）将职位列等

一旦编写好手册，就可以开始进行实际的职位评价。评价者（通常是职位评价委员会）通常使用职位评价手册将职位列等。每个职位都根据其职位描述和职位说明书，按各报酬要素分别进行评价以确定其点值。首先评价委员会决定如何将各职位中的要素分等。然后再确定各等的对应点值。最后，把所有要素的点值加总，得到该职位的总点值。评估者通常先评价关键职位，达成一致意见后再评价该职族中其余的职位。

简化方案

建立职位的点值体系显然是个耗时的过程。因此，许多组织开发了一种标准点值方案，并已为数千个组织所采用或改编采用。这套方案包括许多职位的既定的报酬要素及其等级的定义及点值，而且在使用时无需或几乎无需修正。对美国公司的一项调查表明：90%的被调查企业成功地使用了现成的点值评价方案。

优缺点

因素计点法有其优越之处：它是一种易于解释和评价的量化评价技术；但另一方面，建立一个点值评价方案相当困难，这也是许多组织采取现成方案的原因。实际上，这种现成方案用于职位评价的可靠性在一定程度上还是有问题的。

运用要素计点法实施岗位评价

一、制定岗位评价因素表

1.评价因素的选择原则

评价因素，是指一个组织认为在多种不同的职位中都包含的一些有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。因而，评价因素实际上是在多种不同的职位中都存在的并且组织愿意为之支付报酬的一些具有可衡量性质的质量、特征、要求或结构性因素。在实际操作中，最为常见的评价因素主要是责任、技能、努力以及工作条件4大评价因素及其相关因素。需要强调的是，所选择的评价因素必须对准备在某一既定岗位评价系统之中进行评价的所有职位来说具有共通性，不能选择那些只适用于小部分岗位的评价—菌素。其次，评价因素必须是与被评价岗位相关的，必须能够涵盖组织愿意为之支付报酬的与职位要求有关的所有主要内容。再次，评价因素之间尽可能不要出现交叉和重叠。交叉和重叠会导致某些评价因素被重复计算，出现评分不科学不合理的问题。最后，评价因素的数量要适当，便于计算和管理。评价因素过多会加大岗位评价者的负担，且对评价结果的有效性没有太多的帮助；而评价因素过少，则不能够囊括企业所有岗位的付酬因素。

2．调查问卷的设计与发放

根据上述原则，并结合实际情况在岗位评价评估要素调查问卷中设计责任、技能、努力和工作条件四大评价因素及其他重要的子因素，如：责任、知识技能、努力程度、工作条件等。为保证其他较重要的岗位评价因素不被遗漏，问卷的最后设立需考虑评价因素意见栏。

问卷设计中的反馈意见用5个选项表示，分别是：不重要、一般、较重要、重要、极其重要，便于分析各子因素的重要程度。

根据科学、严谨、客观、公正的原则，将调查表发放到各个部门，及时回收。

3．问卷结果分析

对回收数据进行录入与分析，采用平均值描述数据的集中程度，同时用标准差或相对标准差来描述数据关于均值的平均离散程度，标准差或相对标准差值越大，说明变量值之间的差异越大，距均值这个中心的离散趋势越大。

4．评价因素的修改和权重设计

以国际和国内公认的岗位评估量表为基础，结合实际情况和问卷调查结果，进行评价因素的修改和权重设计：确定工作责任、知识技能、努力程度、工作环境四个方面权重分数，同时调整评价子因素的权重，最终，得到“岗位评价因素表”。

二、数据处理过程

1．组建和培训评分小组

评分组的成员是岗位评价工作的主体，企业所有岗位的排序和分值都要由他们来决定，评分组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。对评分组成员有以下几点要求：第一，要能够客观、公正地看问题，这是衡量岗位评价工作结果客观与否的重要决定因素；第二，应对每个岗位的职责和在企业中的重要性有较为客观的了解；第三，在群众中应有一定的影响力，使最后的评价结果更具权威性；第四，评分小组成员的构成应该有代表性，适当考虑基层员工的参与以增强岗位评价结果的可接受性，减少推行阻力。确定岗位评价项目评分组成员，其中包括高层、中层、基层人员。同时对评分小组成员进行岗位评价的培训，主要介绍什么是岗位评价，为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，工具表的讲解，打分的具体操作，岗位评价的流程及岗位评价的结果与薪酬制度建立的关系等。

2．评分小组打分

评分组首先对标杆岗位进行试打分以发现问题，进行前馈控制。标杆岗位是指公司各个层面有代表性的岗位，先对标杆岗位进行试打分，可以让评分人员熟悉评分流程，增强对因素定义的理解，增加对岗位职责的理解和认识，以及验证因素的选择及权重是否合理，作为以后正式打分的参照，基本确定企业薪点分布的趋势。试打分后，评分组对包括标杆岗位在内的所有岗位进行打分，回收评分表进行评分数据的录入和分析。

3．评分数据的处理

设计了“岗位得分统计表”，将所有岗位评分表上的数据录入岗位得分统计表，再将统计结果汇总至“岗位得分汇总表”，并对汇总结果排序，得到“岗位评定排序表”。

在数据分析过程中采取偏差控制措施。在岗位评价过程中，评分组成员对各个岗位的评价子因素的理解不可能完全相同。为了确保岗位评价的科学性和合理性，需要对不符合标准的岗位或某因素重新打分。考虑到原始数据每个因素的分值大小相差很大，不具有可比性，直接计算标准差时得到的结果不能真实地反映数据偏差到底有多大，所以要以相对标准差作为衡量的标准。另外，均值会极大地影响相对标准差的大小，要使用变异系数考察每组数据对于均值的相对偏离程度。然后求出每一组数据的相对标准差和变异系数，制作分布图以确定临界值。只有当每组数据的相对标准差和变异系数都大于临界值的时候，才认为该组数据不合理。

三、评价结果与结果应用

正式评分结束后，得到“岗位评定排序表”。将全部岗位各评价子因素的相对标准差和变异系数做出分布图。岗位评价中需重新打分的指标分为两类，一类是经验指标，即总分排序明显不合理的岗位需要重新打分；另一类是统计指标，即既在相对标准差允许误差范围之外又在变异系数允许误差范围之外的因素需要进行重新打分。此外，如果某个岗位超标的评价子因素超过了20%，则该岗位就需要重评。

岗位评价的结果反映了不同岗位的价值大小，通常的做法是将岗位评价分值按照分值高低加以排列，进行等级划分，制作成岗位等级表。分值对应的薪值可以用全部岗位的岗位薪金除以全部岗位的分值之和，习惯用系数的也可以计算系数和分值的比例，调整岗位的系数。