相对优势是指某种革新与其所替代的旧的技术相比，其先进的程度。而相对优势度常常用经济收益，低初始成本，适应性的增强。一段时间内储蓄的增加，社会声望。回报的快速性等来表示。一项革新较前一方案的相对优势度越高，改革新方案的使用率越高。

什么是相对优势

发展战略赢得相对优势[1]

相对优势地位对竞争的限制[2]

什么是相对优势

In economics, the law of comparative advantage refers to the ability of a party (an individual, a firm, or a country) to produce a particular good or service at a lower opportunity cost than another party. It is the ability to produce a product most efficiently given all the other products that could be produced. It can be contrasted with absolute advantage which refers to the opportunity cost

Comparative advantage explains how trade can create value for both parties even when one can produce all goods with fewer resources than the other. The net benefits of such an outcome are called gains from trade. It is the main concept of the pure theory of international trade.

【参考翻译】

在经济学中，比较优势原理是指一个生产者（个人，公司，或国家）能以低于另一个生产者的机会成本生产商品或提供服务。

比较优势原理解释了双方进行贸易的好处，即使其中一方可以以比对方更少的资源进行生产，他也可以从贸易中获益，因为他可以专门从事自己具有比较优势的活动。比较优势是国际贸易理论的主要准则。

发展战略赢得相对优势[1]

赢得相对优势，必须首先解决以下几个战略问题。

主业必须清晰 主业是企业投资的骨架，主业与管理层素质有密切的对应关系。国际投资者很注重企业的主业是否清晰，他们认为，如果主业不清晰，其管理层就会是一个万金油式的大杂烩，将资金交给这样的管理层感到不放心。综观全球500强企业，主业都很清晰。如宝洁公司凭一瓶化妆品，1997年营业额达358亿美元，位居第64 位；可口可乐公司凭一瓶水，1997年营业额达189亿美元，位居第201位；麦当劳公司一个汉堡包加薯条，1997年营业额达114亿美元，位居第 397位。这些企业几十年一贯制，盯住主业，创出一条路子，得到丰厚利润。因此，作为企业，切忌盲目搞多元化经营、跨行业发展。

把握关键价值链 企业从要素投入、产出到资金回笼，形成由多环节组成的价值链。这些价值链环节的增值作用并非同等重要，总是能从中找出起主要增值作用的环节，这即是关键价值链。作为企业，应着力于把主要增值环节掌握在自己手中，而其他环节尽可能通过市场解决。由于生产经营的业务类型不同，关键价值链的分布区间也不同。一般情况下，对于低值易耗品类生产企业来说，营销环节是主要增值环节，买方跟着卖方的感觉走，成功的企业往往把精力集中在营销网络的建设和品牌宣传上。对于资金密集型产品、高档耐用消费品生产企业来说，其关键环节往往在技术开发上，凭产品真实的功能、档次和品牌内涵吸引顾客。在买卖双方关系上，与前一种情况恰好相反，表现为买方是主动方，卖方是被动方，卖方跟着买方的意愿走。因此，产品的宣传主要是通过用户的滞后宣传，而非通过媒体的超前宣传实现。

技术引进与合作的选择 从广义上说，任何企业都有个技术引进与合作选择的问题。这是因为，任何企业都不能夸口说，自己方方面面都始终领先。作为企业，应该坚持如下判断，即企业外的专家总是多于企业内，最高水平的专家总是存在于企业外的。在进行战略定位时，应把握以下几点：一是目标定位取向，即瞄准本行业制高点，同时力求创新独到；二是对象选择注重互为依赖关系，如在垂直关系中寻找合作伙伴，以避免直接竞争；三是力求进行项目、环节细分，分别寻找合作伙伴，防止过度依赖于某一对象。

组织构架的安排 原则上，对集团公司来说宜实行三级构架，即母公司、子公司、生产经营企业。层级间依功能分工定位，不倒置、不错位。从第一级到第二级可以横向多元化，这种多元化又必须建立在专业化分工基础上，互相间业务不交叉。从第二级到第三级可以纵向多元化，但不能横向多元化。一定要使母公司控制投资的结果良性回归，防止母公司的投资在第二、三级流失。世界跨国公司的成功之处在于，投资收益最终总能回归母公司。而作为第三级的企业则不能直接对外投资。对外投资权、子公司的业务重组权应始终归母公司。这样，母公司作为总部，应主要抓财务分析、项目评估、效益预测。

体制、机制的定位 体制机制的定位，事关企业的生存，因此至关重要。定位时要把握好以下原则：1、依出资结构不同造成适应范围不同的内在关系，确定什么样的生产经营项目该由谁来投资的结构框架。2、企业改制的惟一目的，是满足企业生存发展所要具备的体制机制条件，绝不是为改制而改制，也不是被动地服从某种指令性安排。3、企业改制成什么形式，实行何种制度，最根本的是要进行具体的制度成本分析，看采用哪一种制度能达到制度成本最低，制度的投入产出效率最高。在制定具体方案时，一定要找出事关企业发展的关键要素，通过制度安排激活关键性要素并达到整体最佳组合。4、面向未来发展设计动力机制。企业未来发展主要依靠新进职工，因此，如何使职工有所期盼、有内在动力，十分关键。

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相对优势地位对竞争的限制[2]

尽管相对优势地位的形成具有必然性，但相对优势地位的滥用也可能会对竞争造成损害，这种损害主要表现为以下三个方面：

第一，相对优势地位的扩展。相对优势地位只是一种交易上的优势，但若拥有优势地位的企业滥用该地位，就很可能将这种相对优势地位扩展为市场支配地位。由于交易相对人对其强烈依赖性的存在，具有相对优势地位的企业很方便就可以实施其他限制竞争行为，从而对优势地位企业所处市场上的竞争造成限制，久而久之，相对优势便能扩展为支配地位。例如，优势方可以向交易相对人收取各种不合理的费用，以此来增强自己的经济实力；以拒绝交易相威胁，迫使交易相对人与之签订独家供货或独家购买协议，从而使得其竞争对手丧失了货源或减少了销售渠道；大型零售企业还可以通过压低进货价格的方式实行低价销售，以价格优势排挤小型零售企业，扩大自己的市场地位。

第二，对交易相对方所在市场上竞争的限制。优势地位企业的影响力有时还会延伸到交易相对方所在的市场之上，即对优势地位企业上游或下游市场上的竞争造成限制。相对优势地位的核心是依赖关系，利用该依赖关系，交易一方就能很容易实现对另一方的控制。如果优势企业强迫所有交易相对人以统一的价格与之交易，则会在交易相对人之间成横向价格卡特尔，而且这种卡特尔由于受到优势企业的控制，相比于市场自发形成的脆弱卡特尔 [6]，其持续时间往往较长并且异常牢固，危害性也要大得多。凭借依赖关系，优势企业对不同的交易相对人实行价格或其他交易条件上的歧视，也是现实中比较常见的滥用行为。因为这种歧视的存在，交易相对人的竞争能力势必发生较大变化，某些受到优惠的交易方便可借此提高自己的竞争能力，排挤其他竞争对手。此外，通过相对优势地位所形成的独家交易协议，显然也能达到限制上游或下游市场上竞争的目的，而且这种限制还是比较彻底的，未受眷顾的企业很可能因立即丧失供货或销货渠道而陷入困境，甚至退出市场。

第三，消费者利益的损失。滥用相对优势地位行为对消费者利益的损害是显而易见的。如果交易相对人本身就是消费者，如商业银行与客户，滥用行为直接损害消费者利益，这种损害既可能表现为收取高价，也可能表现为拒绝交易。如果交易相对人不是消费者，则消费者利益损失是间接的。一方面，优势企业通过歧视性待遇或拒绝交易行为将某些企业的产品排除在市场之外，消费者会因此丧失选择权；另一方面，优势企业向交易相对人所收取的各种费用，最终必然会转移到消费者身上，收取的费用越多，商品的零售价格也就越高。此外，通过相对优势地位的扩展或者对依赖企业间竞争则造成限制，也会窒息相关市场上的竞争，从根本上损害消费者利益。