高级工艺美术师。

江汉大学客座教授。

深圳市政府专家。

《知音》杂志特约编辑。

《专利技术信息报》特约记者。

湖北省舞台美术学会会员。

湖北省广播电视局影视节目中心高级顾问。

武汉企业电视协会副会长。

香港世界发明家商会理事会员。

香港新闻出版社技术顾问。

武汉市首届中高级人才竞价交流会、武汉市人事局、武汉市人才交流中心联合推荐的市场营销、企业策划高级专家。

首批获深圳市政府颁发《人才居住证》的营销策划与管理专家。

深圳注册义工。

湖北省秭归县爱心助学大使。

广东巨星影业有限公司策划总监；新闻发言人。

曾任：

武汉红桃K集团营销企划中心主任；CI委员会主任；

红桃K集团王婆广告公司总经理；

红桃K集团广告总监。

武汉希哥马系统软件有限公司执行董事；市场总监。

中国社会科学院经济学博士研究发展中心百博咨询（北京）有限公司研究员；市场总监

深圳市懋盛叶实业发展有限公司市场总监

比蓝国际策略顾问有限公司高级顾问

成功梦工场市场总监；高级策略顾问

《市场信息报》编辑

其服务和指导的品牌，企业与机构不仅遍及包括500强的电子产品及商务，航空服务，农业生产资料，化工，医药，保健，服装，时尚奢侈品，影视艺术，广告传播，房地产，互联网营销，文化出版，教育培训等国内外多个行业，尤其是近年来还为众多的创业和关键发展阶段的中小企业提供了独特的系统营销理论与市场实施服务，在帮助中小企业的产品迅速拓展市场，扶持品牌健康成长方面作出优异的贡献。

吴隆卿的经典案例故事

之一： 中国劲酒到底有什么问题的故事

“劲酒虽好，可不要贪杯！”相信这句耳熟能详的广告词，大家听了都会会心一笑。这家湖北黄石酒厂的老板吴少勋在1999年却笑不大起来，刚刚换了新LOGO和广告形象三年的产品，销量开始从顶峰一路下滑。吴少勋人还在国外考察，万里遥控他的营销总经理和企业的智囊企划班子隆重召开市场分析会。

为什么说隆重召开市场分析会呢？因为这家企业内部的市场分析会请来的国内第一流的营销专家，有号称十大策划人的叶茂中，有武汉大学广告系的系主任张金海，办公室主任蔡汉洛，当然还有时任红桃K集团广告总监和王婆广告公司总经理的吴隆卿。

那是初秋的一个下午，在武汉台北路的一家高级写字楼的五楼会议室里，围着一张巨大的椭圆型会议桌，大家展开了热烈的讨论。各路英雄慷概陈词，各抒己见，会场上沸沸扬扬，高谈阔论。北京的叶茂中先生临时请假未到，但给会议送来了他的精彩方案。

通过数个小时的酣战，会议给劲酒市场销量下滑找到的三个原因：

1，劲酒公司的企划专家认为是产品的包装太陈旧了，有三年没有更换包装了，对消费者失去了吸引力。如果要提高销量，必须每二至三年更换新的包装才会有效。

2，北京的叶茂中先生送来的方案是一副用作广告的对联：

潮起潮落谁无泪

笑傲江湖饮劲酒

叶先生的意思是时下下岗的人太多，丢了工作那还有心情喝酒？！应该用现在电视台正在热播的香港电视剧《笑傲江湖》中的侠义精神来鼓励大家：谁没眼泪呢？！不管它，忍泪含笑喝点劲酒吧！

3，武汉大学的广告系专家们的意见比较可怕：白酒的生命周期已经到头了，白酒要死了，现在是啤酒和红酒的天下。因为喝啤酒和红酒的人越来越多，没有多少人会再去喝白酒了。虽然劲酒是保健酒，可它的基酒是白酒，所以买劲酒的人会越来越少，是社会发展的方向和趋势。

三种意见，三个方向。孰是孰非，没衷一是。坐在会议桌那头的老总，对着坐在会议桌这头一直无语旁观的吴隆卿发话了：请吴隆卿先生谈谈意见，专家不能不发言呀！见躲不过去，吴隆卿只好再三声明：讲真话会得罪人，讲假话不会，但是我只愿意讲真话，若有得罪或冒犯处，请大家不要耿耿入怀。大家一阵鼓掌，只是催吴先生快讲。

吴隆卿讲：我首先想问一下大家：茅台酒多少年换一次包装？顿时现场一片哗然，有人大呼：“过瘾！”那位提出要求更换包装的专家大声的辨白说，茅台酒是最贵的国酒，是由国家包产包销的，因此不需要更换包装。斜视过来的目光分明是在揶揄：连这都不知道！吴隆卿笑笑：我们不须去考证茅台酒是不是由国家包产包销，我再换个酒问问：谁知道北京红星牌二锅头多少年换一次包装？见没人吱声，吴隆卿接着说：它从来不换包装，而且是我国销量最大的白酒。最贵和最便宜的白酒都几十年如一日坚决不换包装，可见包装与销量没有绝对关系。

接下来，吴隆卿又问大家：是一个人喝酒，酒销的多，还是一桌人喝酒销得多？

大家不约而同地说：一桌！

当然，肯定是一桌人喝酒，酒卖的多。

吴隆卿说，我们来看看这条广告：

潮起潮落谁无泪

笑傲江湖饮劲酒

这分明是一个人在借酒浇愁，孤芳自赏，怎么也不可能比一桌兴高采烈的人喝得多呀！很难想像满街上的墙角落里都站满了一个个手里拿着劲酒的人，在那里互相笑傲江湖；或者相互安慰，阴风惨雨，愁云压城。

见大家听得呵呵大笑，吴隆卿又接着问了第三个问题：有谁知道白酒的寿命是多少年？

无人回答，现场一片吱吱嗡嗡，武汉大学的专家们脸面开始充血了。吴隆卿说，中国人还不会写字就会酿酒了，怎么到了子孙这里，白酒说死了就要死了？！

武汉大学的蔡主任：呃，我的意思不是白酒的生命周期到了，恩，是说某个白酒品牌的生命周期到了。

这倒有可能，某个品牌的生命周期到了。应该不会是劲酒吧？吴隆卿笑呵呵的追问。

不是，绝对不是。蔡主任一面忙不跌地回答，一面清理额头上不断出现的液体。整个现场此刻就象开锅一样热闹。听见有人在嘀咕：既然说的不是劲酒，那这意见有什么意义？会议主持人双手做使劲下压状，大声说请吴先生讲完，请吴先生讲完。

看着大家专注的眼光，吴隆卿接着说：能够发现问题只能证明你不是瞎子，还能够解决问题才能证明你不是傻子。劲酒销量下滑到底有什么问题？这首先得搞清楚两个为什么：

第一，　老百姓为什么要喝酒？

第二，　老百姓喜欢喝什么样的酒？

大家七嘴八舌地议论开了，有的说老百姓高兴就要喝酒；有的说老百姓不高兴也要喝酒；还有的说老百姓办事要喝酒等等。吴隆卿归纳了一下：总而言之，老百姓为了宣泄情绪就要喝酒，而老百姓是永远会有情绪的。既然这样，那白酒就永远有人买罗。老百姓愿意或喜欢买什么样的酒？看看销量冠军的特点就马上明白：价格便宜，喝了不上头的酒。北京红星牌二锅头的销量反复证明这个真理！中国劲酒如果要想真正和持久地成为中国的劲酒，只须把自己解释成价格便宜，喝了不上头的酒便可。

抬杠的声音又出现了，道理总是越辩越明：劲酒是保健药酒，喝了上头怎么办？！

吴隆卿开了个玩笑：那就在酒瓶子上印上八个小字：酒力凶猛，限喝二两！这样肯定卖的更多，不会有人愿意承认自己只有二两的小酒量。大家一阵会心的呵呵声中，劲酒的老总问广告要不要改？

吴隆卿旧话重复，伸出二个手指头晃晃：酒力凶猛，限喝二两！

劲酒老总心领神会，伸出五个手指头摇摇：劲酒虽好，可不要贪杯哟！

就这样，劲酒什么都没改变，平静地渡过了市场低谷，进入成熟期。搞明白一个概念，节省了上千万元。

今天您打开电视机，中国劲酒的广告仍然是：劲酒虽好，可不要贪杯哟！

之二：新产品怎样跨越40个同类竞争产品去启动市场的故事

这个真实的故事发生在河南新乡地区的焦作市。这里有个著名的平原光学仪器厂，生产许多军事光学装备。这个厂有个附属的制药厂：平光制药厂。这个药厂投入了几百万元，新生产了一批治疗感冒的药：平光效灵感冒胶囊，并且准备投放市场进行销售。

故事就在这个节骨眼上开始了…

这是个正在进行股份改制的企业，一些员工通过集资、出资的形式成为了企业的股东，这些新的企业主人有非常强烈的责任意识和风险意识。他们作事特别认真，不愿意自己的血汗钱被损失。在这个产品准备上市销售之前，他们认真地进行了市场调查，但是，调查的结果却让他们叫苦不迭，惶恐不安。原来，当地市场上已经有40种感冒药在零售！

这真是个晴空霹雳！

早知道就不会去做感冒药了，大家一个劲儿地埋怨厂长：为什么不在投产之前做市场调查？！大家埋怨的理由很直观：没有人会不买前面40种感冒药，而去买后面第41种哟！

的确，要知道：前面可供选择的不是4种，而是40种！很难想像在40种选择里会不满意，然后去购买第41种的。毕竟这只是功效相同的感冒药，不是各领风骚的时装。无论从消费者的兴趣，习惯还是时间上，都很难想像被选择的可能性。

怎么办？仓库里垛满了一箱箱的“平光效灵感冒胶囊”，这全是员工的血汗钱呐！

心急如焚，六神无主的厂长找到了中国社会科学院的百博咨询公司，这是个由一百多位博士，专家和教授组合的智囊公司。一个月后，一定要解决这个难题的光荣任务，就落到了任市场总监的吴隆卿研究员的身上。

就在吴隆卿和百博公司的董事长周磊去焦作平光制药厂的路上，董事长担心的问：

有办法吗？厂方已经失去信心了！

吴隆卿微微一笑：三句话搞定！

董事长眼镜后面的目光充满疑意，嘴巴张了张又闭上。

吴隆卿笑笑说：明天你在现场看结果吧，三个人你、我加厂长，三句话。

董事长问：哪三句话？

吴隆卿说：第一句话要他充满信心站起来，恨不得马上去干；第二句话要他明白离开我们他自己不知道具体怎样干；

董事长问：那第三句是什么？

吴隆卿回答：要他坐下来和我们签合同。

到了焦作，制药厂厂长一见他们，就急切地问：怎么办？我们前面有40种感冒药品！

吴隆卿从容地反问他：你去菜场买菜吗？

他飞快的回答：去呀，这有关系吗？

吴隆卿又问他：经常去吗？

他不解：经常去！

吴隆卿继续问他：知不知道哪个卖鸡蛋的是新来的？

他搔搔头：那咋知道？！

吴隆卿还问他：卖鸡蛋的知不知道哪个是新来的？

“那肯定知道呀！”厂长边回答边紧盯着吴隆卿的眼睛，似乎有点明白又不太明白。

吴隆卿接着问：去买药的知道你是第41种吗？

“嗨！”厂长大喝一声，站起来使劲握住吴隆卿的手说：俺是做药卖药的，只有俺们知道呀！谢谢！谢谢您们北京来的专家，一句话开了俺的窍！

他说着，有转身离去立马大干一场之意。董事长目瞪口呆看着吴隆卿。

可吴隆卿说：别忙走，你知道怎样让顾客都以为你的药是第一种、并且优先选择的具体方法吗？

厂长说：不知道。他的脚步停了下来，又重新抓住吴隆卿的手。旁边董事长仍旧惊讶地大张着嘴。

吴隆卿的第三句话是：我知道。来，请坐下，咱们签个委托合同。

厂长兴高采烈的坐下准备签合同，董事长依旧大张着嘴，只是满脸的惊谔换成了灿烂的笑容。

这个新产品的上市销售当然还有许许多多没有言及的困难，但在吴隆卿精彩的全盘策略操作下，第三个月柜台零售销量就取得了名列同类产品第一的佳绩。

之三：红桃K生血剂销量一年翻20番的故事

1995年，闻名瑕尔的红桃K生血剂全国市场的年销售总量仅三千多万元人民币。就在这一年的11月9日，吴隆卿加入了这家企业。当时，红桃K集团只有一个企划部，没有任何营销的经验，推广宣传也是在低水平的产品诉求上徘徊，甚至还闹出紧急通知各地分公司，在违法的小报纸上不要做违法广告的笑话。

一个月的调查摸底后，1995年12月吴隆卿提出了指导产品市场营销发展纲领文件：《形象引导与品牌战略——红桃K产品市场营销发展纲要》。

1996年3月吴隆卿主持组建了红桃K集团营销企划中心，全面负责市场营销企划，系统监控管理。并在广州沙河的一个小宾馆里，主持起草制定了红桃K产品市场工作人员操作规范标准：《营销人员操作手册》。 在全国市场工作人员协调配合，努力工作下， 1996年的红桃K产品销售额由1995年的三千万元猛增至六亿二千万元，一年内销售额增长了二十倍。这使吴隆卿在年底获得了先进工作者的称号，并成为了红桃K集团重奖第一人。

这个一年内产品市场销售翻20番的神话究竟是怎样做到的呢？

这得从红桃K产品的卖点定位说起：治疗缺铁性贫血的特效药。这是在吴隆卿加入红桃K集团之前的产品定位。这个定位无疑构成了产品市场销售的4个限制性障碍：

1，　治疗用药品：这就是限制健康人使用；

2，　贫血药品：不是贫血的病人不宜使用；

3，　缺铁性贫血药品：不是缺铁性贫血的病人不宜使用；

4，　特效药：要求使用者具有药品优劣的鉴定或识别的专门知识。

为什么说上面4点定位是产品市场销售的4个限制性障碍呢？我们来看看下面的公式：

假设消费者为100%的市场，那么病人会是？%呢？不知道！不同的地区肯定会有不同的数量。因此，具体而准确的病人数字没有实际意义。我们可以用模糊概率来预设：即50%。低于50%可视为0，高于50%则视为100%。这样病人数量至多应该是50%，也就是说会有50%的人不是我们产品的消费者。

50%的病人里面最多会有一半的病人是贫血病人，这样就有75%的人不是我们产品的消费者。

25%的贫血病人里面最多会有一半是缺铁性贫血的病人，这样就有87.5%的人不是我们产品的消费者。

然后，这12.5%的人里面有一半的人会鉴定药品的优劣，主动选择我们的品牌。那么就有93.75%的人不是我们的顾客。这真是噩梦，只有6.25%的人会是我们的顾客，而且那93.75%的人是被我们自己设置的障碍拦在门外的！

别忙，这6.25%全是我们的顾客吗？不一定！他们还要被消费兴趣、消费能力、消费时间再残酷地每一次除以2。

最后的理论数字我们的确不敢去看：0.78125%。毫无疑问，我们自以为聪明的产品定位，把自己的客人差不多全都赶跑了。

调查摸底后，1995年12月在吴隆卿提出的指导产品市场营销发展纲领文件：《形象引导与品牌战略——红桃K产品市场营销发展纲要》中，明确的阐述了定位所造成的销售障碍，并且提出了新的诉求定位的基本建议：

1，　快速补血；

2，　改善睡眠；

3，　纠正厌食；

4，　滋颜养容；

5，　增强大脑供氧，提高学习工作效率。

这五大功效把所有的消费障碍一扫而光，没有了任何限制，所有人群都适合做我们的顾客，把原来被一次又一次除以2所淘汰的顾客又补充了回来。

3个月后，由吴隆卿主持组建了红桃K集团营销企划中心，全面负责市场营销企划，系统监控管理。并主持起草制定了红桃K产品市场工作人员操作规范标准：《营销人员操作手册》。

这样，在全国市场工作人员协调配合，努力工作下，1996年的红桃K产品销售额由1995年的三千万元猛增至六亿二千万元，一年内销售额增长了二十倍！