一、北京工商大学教授——汤晓华(人物简介 人物经历)

二、采购管理与谈判专家——汤晓华(人物简介 擅长领域 擅长行业 人物经历 人物著作 著作简述 主讲课程 课程简述 服务客户)

一、北京工商大学教授——汤晓华

人物简介

男，1963年出生，博士（博士后），北京工商大学教授，现任北京工商大学机械工程学院副院长。

人物经历

主要讲授本科的“控制工程”、“测试技术”和研究生的“机电控制工程”等课程。主持国家、省部级项目3项；作为主要成员完成国家攻关、国家自然科学基金、省部级科研项目等共计10余项。国家863项目《旋切智能定心上木机器人研究》荣获2004年度黑龙江省教育厅科技进步一等奖，《重组竹的研制开发》荣获2002年度浙江省林学会《科技兴林》二等奖。发表学术论文40余篇。

二、采购管理与谈判专家——汤晓华

人物简介

1971年出生

买来利国际采购（北京）有限公司首席采购专家

清华大学——中旭商学院高级讲师

清华大学教授会成员

采购管理和库存控制专家

德国莱茵集团高级培训师

擅长领域

战略采购管理、投资早期成本策划、投资早期采购策划、投资早期物流与供应链策划、供应商管理与评估技术、成本削减方法、谈判与供应关系策略、采购物流

擅长行业

汽车行业、电力通信、医药业

人物经历

曾在日本国际跨国公司担任采购部长，主要负责领导“早期采购成本策划”工作。作为一流的成本策划专家，他对日本企业所运用的“在投资和产品设计阶段，早期策划成本、质量与作业”方面，经验非常丰富。

具有非常丰富的采购与供应链管理咨询项目方案的设计与实施经验，理论与实践的成熟，总是让企业“拿来，就可以用”。

不仅熟悉日本和美国先进的管理模式与采购技术，更懂得如何运用国外先进的采购管理模式与采购技术，帮助中国企业增加赢利。从国际跨国在华企业诸如：奔驰汽车、飞利浦、西门子，到国内中小型企业诸如：蒙牛、德力电器、烟台万华，汤老师均为这些企业提供过内部咨询与顾问辅导。

他说：“采购专家的价值，不应该限制在采购管理咨询领域的贡献，应广泛传播采购与成本管理技术。”为此，他在清华大学每年还承担超过60天的采购与供应链管理课程.

作为先进采购理论传播者，已经有超过7万采购经理接受过其系统的采购技术培训，实用性被广泛认同。参加过汤晓华培训课程的学员，除了国内企业的采购工作者，还有大量来自台湾、香港、德国、美国和新加坡地区的人士

人物著作

已出版光盘：

《如何靠谈判赚钱》

《采购拿回扣的方法和管理对策》

《采购问题解决与成本降低》

《供应商控制与管理》

《采购腐败猛于虎》

《如何使采购赚钱》

《实用采购成本削减方法》

著作简述

《采购腐败猛于虎》

目录

1．“道与术”平衡

有道而乏术者，必遭人陷害，且不能发挥其所长。

精于术，而乏道者，亦不能长久，小人是也！

“小事从权，大事从道”

“盗亦有道”？强盗有道义吗？

“犯错误不可怕，可怕的是不知道自己错了”

2．采购拿回扣的方法与管理对策

为什么采购能“安全”弄到回扣？

采购拿回扣常用方法的分析

如何“斩断”采购拿回扣的手？

有效减少腐败的方法与对策？3．取财有道，采购人员道义教育

采购是如何被“拉下水”的？

高手过招不来“黑”的，不玩狠的、不玩阴，更不会去玩一些小名堂

君子爱财，取之有道与“盗亦有道”

采购人员如何更好的发展自己

《如何靠谈判赚钱》

目录

第一章

如何成为谈判高手？--熟能生巧什么叫素质？

什么是谈判的基本框架？如何建立谈判框架？

谈判高手用方法，理论与实践结合的重要性

谈判的关键术语及典型谈判类型

分配式谈判与双赢谈判的运用案例

如何处理两难困境？

第二章

如何施展谈判的影响力？

运用batna/信息/顶线目标/现实目标/良好的关系

权威--对方的和我们的

知己知彼与谈判准备以及准备谈判的几个步骤

谈判高手的基本礼仪

第三章

谈判高手≠高超谈判技巧

如何策划谈判？

谈判策划关键任务：信息收集/谈判事项/妥协与让步方式

谈判是什么？

谈判高手的11项基本才能

提出的永远要比你想要的要多

谈判者最不该做的事

为什么不是什么谈判都可以赢？

分配式谈判（“零和”谈判）的开局要点--正确的关系/目标导向/共同目标/控制和指导方向

如何在谈判中提问与回答？

主讲课程

《采购与供应链管理》

《采购与供应商管理》

《供应链管理》

《采购团队建设与管理》

内训课程

《实用采购谈判技巧内训》

《谁是谈判高手内训》

《全面削减采购成本内训》

《供应商评估与管理内训》

《供应链卓越营运管理内训》

《高级采购管理内训》

《非生产材料采购及管理内训》

课程简述

《采购与供应链管理》

课程大纲第一章 驱动供应链优化

·为什么供应链是你企业新兴的竞争力

·供应链管理竞争优势的12种驱动力

·LM/SCM的国内状态和全球化概况

·供应链管理的关键业务过程

·典型供应链管理中的“暗礁”和“灰色地带”

·如何降低牛鞭效应对供应链业绩的影响？

·如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务

·QR与ECR系统

·供应链中的物流管理最佳化

·案例讨论：我们离“零库存”还有多远？

第二章 供应链管理策略

·集成供应链（如何集成）

·辅助好供应商/打好物流起点的基础

·处理好企业内部物流/采购/生产/成品

·找寻良好的库存坐标（库存与盘点）

·物流委外机制与3PL在供应链中的运用

·上层机制

第三章 供应商的选择与评估

·选择合适供应商的市场背景

·供应商的现状与市场结构特性的关系

·现代市场促使采购角色的转变——经营观点

·现代市场促使采购角色的转变——政策及操作

·制定完整采购战略的四大要素

-采购政策

-供应商的形态

-供应商的数量

-与供应商的关系

·商品采购战略的四象限分析法

——商品定位矩阵

-商品采购实施容易度

-潜在的降低成本的机会　-供应商产业竟争状况分析

-该商品对公司业务的影响

-矩阵定位与采购战略

——商品优先级矩阵

-商品采购实施容易度

-潜在的降低成本的机会

矩阵定位与采购先后

·供应商选择，开发及管理的流程

·寻找合适供应商的渠道

·采购团队对供应商评选的统一要求

第四章 供应商评估的类别——选择评估，过程评估，绩效评估选择评估/普通评估

·供应商评估，选择的流程

-初评

-报价

-全面评估

-确定合适供应商

·供应商评估标准

-供应商质量保证体系

-企业正常运行的各个方面/现场审核

-世界著名跨国公司供应商评估实例

·选择评估/特殊评估

-特殊评估的外部支持

-新产品开发能力

-技术能力

-生产能力

·选择供应商的方法与策略

-MBA教程中的层次分析法

-现实工作中的策略选择法

-信息情报的重要性

·处理与供应商关系的准则

-MBA教程中的定义

-理解不同类型供应商的不同特色

-24字原则

-处理与供应商关系的核心——双赢

·过程评估/供应商生产稳定性的阶段性审核

·绩效评估

-评估标准与权重

-供应商风险评估

-不合格供应商的淘汰

-供应商年终绩效评估项目汇总表

·供应商年终绩效评估项目细化

-质量/PPM值分析

-质量/PPM值的改进

-质量/质量事故成本COPQ

-质量/质量证书

-成本/降价

-交货/准时交货率

-交货/交货灵活性

-开发/新产品送样一次合格率

-开发/模具量具管理

-开发/新产品准时投产率

-开发/发明，专业，电子商务，早期参与

-管理/组织机构稳定性与能力

-管理/财务稳定性

-管理/分供方管理

-管理/产能管理

·供应商选择评估实战练习

第五章 供应链管理和成本降低实践

·关于降低成本的情景对话

·供应商价格谈判流程与前期准备

·采购价格分析

·产品价格的基本构成与财务基础

·不同的谈判模式与谈判技巧

·降价的内部因素与外部因素

·外部降价因素——与供应商的谈判

·外部降价因素——帮助供应商降低成本

·内部降价因素——利用库存管理来降低价格

·内部降价因素——工程设计优化VA/VE

《全面削减采购成本》

课程大纲

第一章 不同层次的成本削减

采购合同条款合理优化

早期供应商参与,ESI）目标成本法）

价值分析,VA

价值工程,VE

杠杆采购

Negotiation（谈判）

联合采购

为便利采购而设计,DFP

价格与成本分析

标准化

第二章 产品生命周期与成本管理

导入期（Emergence）

成长期（Growth）

成熟期（Maturity）

衰退期（Decline）

第三章 采购特性及于供应商之关系

杠杆采购

策略性采购

影响性较小的采购

重要计划的采购

一次性

常态性

战略性管理模式（日本公司的经验）

第四章 价格分析

从市场结构到价格分析

价格分析方法

竞争性方案

与公布价格的比较

历史对比

内部成本估算-细节分析

价值与价格模型

价格分析基本原则

第五章 采购成本分析

建立在总成本概念之上的分析

影响成本的因素

通货膨胀

歧视性定价

如何获取价格明细表

第六章 采购成本的基础定义

成本和费用的区别

直接成本和间接成本的区别

固定成本和变动成本的区别

第七章 采购成本的基础概念

为什么要区分直接和间接成本?

保本点怎么核算?

规模效益的概念

固定成本高好还是变动成本高好?

第八章 提高采购成本核算的精确度

各种成本核算方法

传统总成本法

直接成本法

标准成本法

各种成本法的优弱分析

成本核算系统的代价问题

第九章 作业成本法

作业成本法的原则:

作业划分

成本源的概念

作业成本法的运作条件

第十章 成本控制原则和方法

四个原则

控制方法

关键成本控制点

《在销售和采购之间谁是谈判高手》

课程大纲

一、谈判基本原则和常见错误

基本原则

什么是谈判？谈判结果

谈判金三角

谈判常见错误

最容易犯的致命错误

案例：采购李经理通过谈判“杀”了30%的价，但是他错了。

二、谈判六步法

1、第一步：准备谈判

基本框架确定的基础

如何明确你的 BATNA？

改善你的谈判地位（即使我们的 BATNA 不利）

如何改善我们的 BATNA？

如何确定对方的 BATNA？

如何削弱对方的 BATNA ？

如何确定保留价格？

如何确定顶线目标？

如何评估可能达成协议的空间？

如何确定现实目标？

案例：他做了18年采购，但是他谈判水平属于“菜鸟”为什么？

案例：采购应该怎么做？

案例：销售应该怎么做？

2、第二步：制订战略

评估与改变谈判性格

如何改变谈判性格？

分析与选择谈判战略

供应商和采购定位的24种模式

谈判事项与价值评估

通过交换创造价值

策略选择的情形

评估彼此势力

哪些因素促使采购方强有势力？

哪些因素促使销售方强有势力？

规划谈判次序

规划让步方式

规划让步原则

策划谈判最初的五分钟

案例：八种让步模式

案例：你是枭吗？

案例：你怎么看？

案例：采购应该怎么做？

案例：销售应该怎么做？

模型：囚徒困境

3、第三步：开局

开场

谁先开头？

最初立场应定在哪？

你如何“回应”对方的最初立场？

确定议程

案例：采购应该怎么做？

案例：销售应该怎么做？

4、第四步：报价和接触摸底

谁先报价/出价？

先报价/出价的条件

后报价/出价的条件：

做一份最低报价/最高出价

示意图

确定报价的起始点

何时决定不报价

获得信息

聆听的层次

有效的还是无效的听？

听表现：

如何听到真话？

如何有效的问：

谈判中提问的五个作用

眼见为实吗？

说，信息转化

练习：FAB

核实信息

关注论点中的毛病

让对方说清真相的5个方法

案例：20个报价策略与技巧

案例：采购应该怎么做？

案例：销售应该怎么做？报价/出价

5、第五步：讨价还价

相互让步

讨论:为什么要让步?

相互让步要点

打破僵局

为什么会产生僵局（deadlck r stalemate）

如何处理僵局？

第三方干预的形式

向协议迈进

向协议迈进，最常见的策略：

向协议迈进，谈判中的形体语言

案例：讨价还价的21个技巧

案例：采购应该怎么做？

案例：销售应该怎么做

6、第六步：收尾

制定协议要点

制定协议，如何拿出最终出价？

制定协议，谈判游戏

保证协议的落实

对谈判进行总结

结束谈判的8个技巧

案例：采购应该怎么做？

案例：销售应该怎么做？

三、实战演练

谁是谈判高手？

点评和分析

检讨和制定改善计划

采购该如何改善？

销售该如何改善？

服务客户

GE、HP、IBM、福特汽车、Intel、摩托罗拉、OTIS、施耐德、西门子、可口可乐、丰田汽车、宝洁、爱默生电器、NOKIA、飞利浦、埃可森石油、爱立信、杜邦、诺华制药、贝尔、联合利华、强生、雀巢、通用汽车、UT斯达康、日立、佳能、三星、东方通信等，很早以前，几乎就涵盖了众多知名企业