日本松下电器公司创始人松下幸之助称：用人就是用苦恼。老板无苦恼，主管就会有苦恼。主管无苦恼，员工就会有苦恼。所以，管理在本质上来说，是限制你的快乐，强化你的痛苦。“用人就是用苦恼。”这句简短的话成为“松下论断”而闻名，也是企业管理经典定律之一。 松下幸之助对松下电器产业株式会社的奉献，走过了他毕生的艰辛创业之路。用人难，用人苦，松下幸之助的用人更是用心良苦。从松下一些广为流传、脍炙人口的轶事中，也不难看到松下幸之助在用人上的独到之处。

松下论断来由

操作实务

经典案例

松下论断的管理启示

松下论断来由

有一次，松下公司在日本招聘一批营销人员，招聘名额只有十名，报考者却多达几百人。松下幸之助亲自过目了入选十名优胜者的名字后发现，面试给他留下深刻印象的神田三郎却落选了。便马上吩咐下属复查。下属一查，发现了神田三郎综合成绩却名列第二。可能是计算机出故障将分数和名次排错了，导致了最后名单的出错。松下幸之助得知后便又让下属及时改错，尽快给神田三郎补发去录取通知书。

意外的是，第二天，下属带回了一个令人吃惊的消息：由于知道自己落榜，神田三郎跳楼自杀了。当补发的录取通知送达时，他已死了！松下幸之助冷静的说，幸亏我们公司没有录取他，这样的人是成不了大事的，一个没有勇气面对失败的人又如何去做销售！松下幸之助从对神田三郎的惜才心切，到对他自杀的定论，可以看出：松下更多的是欣赏一种有勇气面对挫折、失败而百折不挠的人，而不是有才无勇的人。

一次，日本松下公司要从新招的三名员工中选拔一位高薪的市场策划，开始了例行上岗前的最后“魔鬼筛选”。公司将三个人送往广岛生活锻炼一天，每人发给2000日元，考验他们谁最节约用钱，也就是说，一天异地消费之后，看谁剩下的钱最多。2000日元只相当于人民币一百多元，当时广岛最便宜的住宿一夜就要2000日元，这点钱仅够住店一夜。要住店就别吃饭，要吃饭就没钱住店。而且规定每人必须单独生存，不能合吃合住，更不能临时打工赚钱。怎么活下去？这确实是一道有趣的考验。

先生甲用500日元买副墨镜，剩下的钱买一把二手吉他，在广岛新干线的广场上，他装盲人弹吉他卖艺，大琴盒里很快扔进了零碎硬币。先生乙则花了500日元买个大箱子，写上“将核武器赶出地球——纪念广岛灾难40周年大募捐！”的大字，也摆在新干线的广场上，剩下的钱雇来两个中学生做讲演，很快，他的大募捐箱也扔进了一些零钞。再说先生丙，他到了广岛，就找个小餐馆，美美地搓了一顿，这就花掉了1500元。酒足饭饱之后他倒头就睡了一大觉。一天马上就要过去，谁剩下的钱最多谁就将成为松下公司的市场策划了！他们各怀鬼胎、暗自窃喜。傍晚时分，一名腰挎手枪的大胡子城市稽查出现了在新干线广场上，将“盲人”的琴盒和大募捐的箱子统统没收，还缴了他们的身份证，扬言要追究他们法律责任。

一天的“魔鬼筛选”生活就这样结束了……三人返回松下公司时，那个稽查人员居然就是最能花钱的第三个先生丙！原来他花1500元美美吃了一顿饭，用剩下的500日元买了一个大胡子假面套、一个城市稽查袖标和玩具手枪去搜查另外两个人。最后，松下公司宣布：企业要生存发展，要获得丰厚的利润，不仅仅要会吃市场，最重要的是懂得怎样吃掉市场的人。显然，先生丙获得了优胜。这个故事说明，松下公司的用人是多么的奇特和费尽心机，松下公司需要的不仅仅是懂得市场经营“吃市场”的人才，而且更需要懂得与人竞争“吃掉市场的人”的人上人。也难怪，松下幸之助说“用人就是用苦恼”。这样看来，企业的所用之人是必须懂得人与人之间的竞争的，而这种竞争本身就充满了“八仙过海，各显神通”的角逐，有时候还是残酷的，一些企业上去了，意味着一些企业下去了。所以竞争也是无情的苦恼的，在遵守竞争规则和法律的前提下，优胜劣汰，没有任何客气可言。

用人的苦恼，苦恼的用人，用好了人也就没有了苦恼，用不好人，你的企业将随时有被淘汰的风险，那不仅是苦恼的，而且将从这个世界企业大竞争的舞台上谢幕、退出。

怎样用好人，也许都会令公司老板绞尽脑汁，陷入一种顾虑重重的苦恼之中，其实，这恰恰说明老板对人才的重视。吃得苦中苦，方为人上人，如果，经过用心良苦的深思熟虑，能够产生一些像松下幸之助那样的选才智慧，你的企业公司也会赢得人才战略上的优势，打开一个好局面。

松下幸之助，1894年 出生于日本和歌山县，儿童时代因父亲生意惨淡，他只读过4年小学就辍学离家到大坂去做学徒工。由于他的奋发图强，刻苦钻研，十年打拼，1918年23岁的松下便开始在大坂建立起“松下电气器具制作所”，研制出一个又一个成功的电气新产品。7年之后，也正是松下幸之助三十而立之年，经过努力打拼，他的公司已经业绩辉煌、脱颖而出，逐步成为日本业界最富盛名的品牌电气企业，他也成为日本最富有的名人之一。此后，松下的事业如日中天，并且逐步向国外拓展。松下幸之助在整整63年的艰苦创业中，使他的公司逐步成为驰誉全球的跨国综合性大型电子名企。松下公司有200多家分公司，20多万人员工遍布世界各国。1989年松下与世长辞，他不仅留下了15亿多美元的遗产，也给世人留下了一笔更为丰富的精神财富。我们从松下的注重用人、智慧选才的故事中应该可以看到松下论断——“用人就是用苦恼”的深刻内涵，感到竞争的艰巨和激烈，知道人是一切事物的中心，而抓好这一中心，其它方面也会迎刃而解，你的公司也可能获得辉煌腾达的机遇，也可能成为松下公司一样先进的著名大企业。

操作实务

成功的管理者应将工作压力适度传递，犹如物理学中的杠杆原理，就是用一定的力量便能撬动所必须撬动的物体，找到下级人员的力学点。

适度传递工作压力，意味着管理人员与下级共同承担工作压力、责任、风险，共同实现本企业或本部门的目标价值，同时为下属提供了较好的施展才华的工作平台和展示自己的机会。只有充分集中团队的智慧，很好地将压力转变成动力。发挥每个员工的积极性，才能完成团队的工作目标，实现企业价值的最大化。

经典案例

首钢采用逐级签订安全生产责任状及个人安全保证书的形式将安全生产逐级分解、落实到每个干部、员工身上。因此，有人说，在首钢，无论是高层领导还是一线最基层的员工，每个人的心中都绷着一根安全弦，每个人的头上都悬着一把安全考核、处罚的利刃。

松下论断的管理启示

世间并没有一成不变的准则。面对不同的事物，我们需要不同的评判标准。对于人才的管理尤其明显。一个对其他企业相当有用的人对自己来说不一定有用，而把一个看似无用的人摆正地方也许就能为你创造出你意想不到的收益。

聪明的领导人应该学会发现人才的优点，使得人尽其才，尽量避免人才浪费。

审慎选择适当人选是非常重要的，而这必须靠平日不断地观察，留意每个人的发展动态。在检视的过程中，不仅要发掘能干的部属，并且还要剔除办事不力的员工。