首席问题官（Chief Solving Officer）是专门负责挖掘问题、协调缓解问题、分析和研究问题、提出解决方案以及监控问题和跟踪问题解决进展的高级管理人员。这一职位是按问题管理模式的原理和要求设置的，在注重问题管理或导入问题管理模式的企业里，通常需要设置这一职位（岗位），这一职位也可称为总裁（或总经理、CEO）问题管理助理。

简介

特殊性

职责(作用 十大定律)

简介

首席问题官的英文简称为CSO（Chief Solution Officer或Chief Solving Officer），在这个职位名称中，之所以用Solution解决方案而不用Problem（问题）来表示问题，有两方面的原因：

一方面是因为Problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。

另一方面是Solution一词特别盛行，许多软件公司和咨询公司都说他们能提供的不只是产品，而且是一整套解决问题的方案。

特殊性

首席问题官与其他副总的最大区别是：首席问题官专职负责问题管理，不分管经营管理的专项业务，也就是说首席问题官既不分管企业四类核心业务（市场与营销、人力资源与行政、财务与投资、运营与技术）中的任何一项，也不分管长期性的专项业务（如法律、公共关系、对外合作、企业文化、发展战略等）。有些企业的总裁助理也不分管上述四类核心经营管理业务，但可能分管其它的专项经营管理业务，例如：有的总裁助理分管法律、有的总裁助理分管公共关系，有的总裁助理分管发展战略等。这样的总裁助理与首席问题官也有明显的区别。也有的总裁助理主要负责文秘类工作，或者协助安排总裁的日常工作，这样的总裁助理相当于总裁秘书。

由此可见，总裁助理是一个弹性较大职位，往往从名称上看不出实际工作内容，如果总裁助理是属于上述几种情况之一，总裁助理与首席问题官有明显的区别，如果总裁助理主要协助总裁发现问题、解决问题，那么就相当于首席问题官。

职责

首席问题官职责是挖掘企业管理中的问题，分析问题的性质和可能造成的影响，搞清问题的轻重缓急，制定解决问题的方案，提请总裁或董事会决策实施。

企业的总裁们由于时间、精力不足，单靠自己身体力行还难以把问题管理落到实处。首席问题官正好可以承担总裁想承担，但没有时间、没有精力承担，或者由于知识结构不健全而不适合承担的职责。

因此，"首席问题官"是问题管理的推进器和突破口。多数企业并不缺乏具有"老黄牛"精神、踏踏实实工作的劳动模范，也不缺乏创意高手，更不缺乏点子大王，最需要引进或培养的是像"官"一样思考、像"兵"一样行动的首席问题官。

在企业中设置"首席问题官"（CSO）、导入"问题管理"是防范"山寨模式"的有效措施。杭州的一家上市公司有一个负责"问题管理"的部门，这一部门直接归董事会领导，有重要问题时，可以不受总裁的支配独立行使"问题管理"职责。如果中航油有类似的部门或首席问题官，就能有效地防范由于"山寨模式"给公司带来的危机。

谏官的职能是发现君主和高级官员的不当行为,以及反响强烈的社会问题,并直接向君主提出意见或建议。谏官制度对古代行政管理体系的自我完善发挥了极其重要的作用。借鉴古代谏官制度,大中型现代企业也有必要设立类似的职位,即首席问题官。首席问题官不分管企业中传统意义上的“专业工作”,而是跨专业、跨部门地挖掘问题、研究问题,并牵头制定解决方案。谏官的典型进谏风格有耿直派和委婉派两种,首席问题官也有必要根据企业环境和企业领导人的个性,选择适宜的表达问题方式。许多问题本来是一体的，但如果让各位副总裁或各部门来负责挖掘问题和研究问题，问题就会被分割成零碎的几个方面。就像盲人摸象的故事一样，大象本来就是同一头大象，但摸到不同的地方就有不同的观点，企业中的各部门分工也像摸象的盲人一样，本来面对的是同样的问题，但不同部门从不同的立场出发，得到的观点和结论不仅是不一致的，而且是片面的。

作用

借鉴国外的“首席”系列职位，首席问题官英文可用Chief Solution Officer，简称CSO。之所以用Solution（解决方案）而不用Problem（问题）来表示问题，一方面是因为Problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。另一方面是，首席问题官虽然要花费大量的时间来挖掘和表达问题，但更重要的是研究和提出解决方案（Solution）。

首席问题官的理论依据源于古代谏官，谏官对古代集权式公共管理的弊端起到了自我纠偏作用。谏官的主要职责是给帝王提意见，尤其是提反对意见，但是，给帝王提意见并不意味着只针对帝王的过失，谏官如果发现中央或地方政府的重大决策错误、重大项目不可行，或者反响强烈的社会问题，都有责任向帝王提出意见和建议。现代公共管理体系已经没有必要设立类似谏官的职位，但大中型现代企业有必要借鉴古代谏官制度，设立首席问题官,原因如下：

1、中国企业受传统文化影响，一般员工都怕得罪上司，不愿意向上级提反对意见，这导致报喜不报忧现象比西方企业更加突出。通过专职的首席问题官可以一定程度上解决这一问题，首席问题官的职责就是挖掘问题和研究问题，如果他逃避问题，自己就失职了。

2、一些领导和群众对专门挑刺（提反对意见）的人很反感，但是受几千年谏官制度的影响，人们对谏官及相似职责的专业人员的“挑刺”行为能够容忍和理解。

3、西方企业中首席问题官职责的相当部分由总裁或总经理承担了，但中国企业面临的社会环境与西方大不相同，中国企业的总裁要花许多时间和精力用于外部公关、内部人际关系协调。多位企业家说过，在中国经营管理企业需要付出在美国三到四倍的时间和精力。

4、首席问题官是借鉴古代谏官制度和西方企业的各类“首席”职位而设置的，融合了中西方管理模式的精华，与中国大中型企业普遍确立的“立足本土，面向世界”理念相吻合。

5、中国的工商管理教育起步晚，覆盖面低，中国企业的总裁中没有经过系统管理理论训练的人也比较多。因此，既有系统的理论训练，又有实践经验的首席问题官可以弥补企业总裁知识结构的缺陷。

十大定律

1、把问题作为切入点、从问题开始进行管理，比把理论和目标作为切入点、从理论和目标开始管理，会更加简单有效。

2、管理者必须进行问题管理，而不是危机管理。

3、问题总在长大，解决需要动力。

4、用平常心寻找问题是不够的，要用“挖掘问题”的态度和方法，才能准确、到位地发现问题。

5、表达问题比发现问题更重要。

6、阶段、层次、角度、对象四方面因素决定了问题挖掘方法和解决方案的差异。这也称为问题管理的四论（阶段论、层次论、角度论、对象论）。

第六定律推论：解决问题不仅要对症下药，还要对事下药、对人下药、对愿下药、对财下药。

7、监控问题有时比解决问题更重要。

8、治本总比治标好，治标总比不治好，不治总比捣乱好。

9、并不是所有的问题都需要马上解决，有些问题可以置之不理，有些问题可以掩盖起来，问题管理要抓大放小。

10、管理只有恒久的问题，没有终结的答案。

第十定律推论：优秀大公司并不比创业小公司的问题少，快速发展的企业和阶段性成功的企业存在更多需要解决和能够解决的问题。