适当授权原则是管理学名词，组织设计中遵循的传统原则之一。指领导将部分事情的决定权由高阶层移至低阶层。这里讲的“授权”，不是讲组织中各职位的相应权力，而更具有权宜授权的性质。

基本简介

授权内容

授权条件

责任段落

和授权有关的问题

基本简介

管理人员授权原则与校对大多在实际授权中出现的故障，并不是由于管理人员不了解授权的性质和原则，而是由于他们没能或不愿意应用这些原则。授权在一定意义上是管理工作的一种基本活动。然而，对一些管理失败事例的研究，常常发现，授权不当或失误是在一系列原因中居首位或接近首位的，而授权不当的许多原因在于管理人员对于授权所持的态度。

一、管理人员对于授权的态度虽然绘制了一个组织因并提出了管理目标和职责的要点将有助于授权，了解授权的原则也就有了授权的基础，但某些个人的态度构成了实际授权的基础。有“原则”地大胆授权

1.从善如流一个能进行授权的管理人员的基本品质，就是乐意使别人的意见有发表的机会。决策总是包含某种酌情处置之权，下属做出的一个决定不可能恰好与上级所要做的完全相同。懂得如何授权的管理人员必须具备起码的一种不闭门造车的素质。他必须不仅能欢迎别人的意见，而且要帮助别人，并夸奖他们的独创性。

2.愿意放手让下属去干能有效地进行授权和经理人员，必须乐意放手给下属做决定的权力。一些登上领导岗位的管理人员（从一个汽车修配机器厂小本经营开始到已建立了一个大企业的开拓者）的一个大缺点就是，想继续行使他们已离去的4个职位的决策权。公司的总裁和副总裁坚持要对每项采购事项或对每一工人或秘书的任用进行确认，没有意识到这样做使他们没有时间去注意更为重要的决策。

在企业组织规模大而复杂，迫使人们不得不授权的情况下，管理人员应认识到存在着一种管理的比较利益规律，这有点像适用于各国的经济的比较利益规律那样。为经济学家所熟知的、逻辑上健全的经济的比较利益规律指出，如果一个国家出口其生产上效益最高的产品，进口其生产上效益最低的产品（尽管它可以比其他任何国家更廉价地把这种进口产品生产出来），这个国家的财富就会增加。同样，如果管理人员专心于最有利于实现公司目标的工作，而将其他工作分派给下级（即使他们自己能比下级完成得更好），那么，他们对公司的贡献就会更大，3.允许让别人犯错误虽然任何一个尽职的管理人员不会悠闲地旁观他的下级去犯危害公司或危害该下级在本公司地位的错误，但是如果不断地检查他们以保证不出任何差错，则将会使真正的授权成为不可能的事情。因为人人都会犯错误，所以必须允许下级犯些错误，而且还必须把错误造成的损失看成人员培养的投资。

在不取消授权或不妨碍对下级培养的情况下，可以基本上避免出现严重的或重复的错误。耐心劝告，问清主要问题，认明目标和政策，是管理人员很好授权的有效方法。上述方法一点也不涉及采取威逼的批评或唠叨他们缺点的方式，从而不使下级失去信心。

4.愿意信任下级上级只有信任他的下级，别无选择。因为授权意味着两方有着互相信任的态度。这种信任有时很难达到。上级可能认为下级锻炼还不够，不能够管理人员，判断力还不够强；或不能理解各种对情势有影响的事实而迟迟不予授权。有时这些考虑是对的，但是上级还应该培养一些下级人员，或者，另选准备承担这个职责的其他人员。然而住往有很多这样的上级，他们所以不信任他们的下级，是因为他们不想放手，是受下级成功的威胁，不能明智地授权，或不知道怎样为确保职权恰当地使用控制办法。

5.愿意建立和使用广泛的控制由于上级不能授予执行工作的职责，他们就不应该授权，除非他们愿意去找出取得反馈的办法，即找出保证他们自己控制的办法。使职权用在支助实现企业或部门的目标和计划上。显然只有用目标、政策和计划作为评断下级工作的基本标准，否则控制就不能建立和实施。不愿授权和不信任下级的情况多半是由于上级计划不够细心和有一种可以理解的担心失去控制。

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二、授权的实际指导原则下面是实施真正授权的5条实际指导原则：（1）依据预期要取得的结果，规定任务和授权。或者说，为了能完成目标指定的任务，授予充分的职权。

（2）根据要完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者主要是从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备，作为授权整个系统的一部分，是不能被忽视的。

（3）保持交流渠道的开放畅通。由于上级不会授予全部的权力或者放弃职责，也因此不存在管理的独立性，分权不应该造成断绝联系。这就是说，上下级之间的信息应自由流通，使下级获得用以决策和适当说明所授权限的信息。此外，授权还应视情况而定。

（4）建立适当的控制。因为任何管理人员不可能放弃其职责，所以授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。但如果控制不是去干预授权，那么控制必须是比较概括的，并且目的是可以看出偏离计划的现象，而不是干预下级的日常行动。

（5）对有效的授权和成功的受权给予奖励。管理人员应当始终注意奖励有效授权和有效授权的办法。虽然多数奖励是奖金，但是授予更大的自由处置权，提高他们的威信——无论是在原职位还是提升到更高的职位上——往往有更大的激励作用。

授权

授权内容

一是将上级的某些职能转交给下级，

二是针对某事把某项特殊任务的处理权交给下级，下级完成任务后，上级将权力收回。

授权条件

（1）组织日益庞大，业务活动日益复杂和专业化，原来的组织分工职责权力不能适应需要。

（2）突发事件应急处置。

责任段落

领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授；工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。同时，得到权力的下级也要对授予自己权力的领导者负责。

和授权有关的问题

成功授权艺术

美国管理专家史蒂文·希朗在其《企业家十三忌》中说，他在为经理人员举行专题讨论会时，常暗暗对与会者进行三次测验，看看他们作为经理是否称职。对于凡是在吃午饭和上下午喝咖啡时必须给自己的办公室打电话的经理，测试成绩都给予不及格。理由是，一般来说，一个称职的经理离开办公室一天，公司是不会出乱子的。而打电话的人肯定是不懂得授权的人，他们的行动即使自己如老牛负重荷，又不让下级通过解决问题获得经验，从而使下级失去了提高的机会，所以将他们判为不及格。一个成功的老板应该懂得"一个人权力的应用在于让他们拥有权力"，掌握授权这一领导艺术，需要注意的是授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当比授权造成的后果更严重。

正确的授权作法是：

（1）择人授权。

即根据下级的能力大小和其他个性特征等区别授权。对于能力相对较强的人，宜授予重权，这样既可将事办好，又能锻炼人；但对于能力相对较弱的人，不宜授予重权，否则就可能出现失误。同时，授权时应考虑被授权者的其他个性特征。对于性格外向性明显者授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事容易成功；对于性格内向性明显者授权他分析和研究某些问题则容易成功；对于要求做出迅速和灵活反应的工作，授权让多血质和胆汁质的人处理就能成功；对于要求持久、细致、严谨的工作，授权让粘液质和抑郁质的人处理就可能效果良好。

（2）当众授权。

当众授权有利于使其他与被授权者相关的部门和个人清楚，老板授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其它部门和个人"不买帐"的现象。

（3）授权有根据。

老板以手谕、备忘录、授权书、委托书等到书面形式授权具有三大好处：一是当别人不服时，可藉此为证；二是明确了其授权范围后，既限制下级作超越权限的事，又避免下级将其处理范围内的事上交，以请示为由，貌似尊重，实则用麻烦老板的办法讨好老板；三是避免老板将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。

（4）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权力收回。

如果授予一定权力后立即变更会产生三不利：一是等于向其他人宣布了自己在授权上有失误；二是权力收回后，自己负责处理此事的效果如果更差，则更产生副作用；三是容易使下级产生老板放权却又不放心的感觉，觉得自己并不受老板信任，有一种被欺骗感。因此，在授权后一段时间，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当指导或创造一些有利条件让人以功补过，不必马上收权力。