什么是4R业务管理系统

4R业务管理系统概述

4R业务管理系统应用对象

4R业务管理系统的内容

实施过程

什么是4R业务管理系统

4R业务管理系统是一种简单实用的管理方法，以结果为起点，又以结果为归宿，核心是结果质询制度，为企业执行力制度化、规范化提供了可操作的方法，使企业家能够看到结果，得到结果，让企业家的执行力理念落实。

4R业务管理系统概述

4R业务管理系统就是制度执行力，是锡恩公司多年执行力理论与实践的精心总结，是世界500强成功的原理与中国成长型企业具体实践相结合的产物，作用是帮助企业建立不依靠任何能人的制度体系，不仅在锡恩公司亲身实践取得成功，而且被锡恩的上万家客户学习和使用，取得了实际的效果。

4R业务管理系统应用对象

目前大部分中小企业在营销管理上存在的主要问题是：“四个缺乏四个依靠”。

1、缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。

2、缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。

3、缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。

4、缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？像GE（通用电气），摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂。解决方案是，将这些公司运营管理系统中最基本的部分提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个简单，然而完全不失正规化的运营管理系统－4R运营正规化管理系统这套体系，这套体系经过一些企业的实践，效果可以用四个字来概括：“简单，有效”。

4R业务管理系统的内容

（1）R1－计划/预算系统

计划/预算系统的目的是将战略规划第一年目标转化为一个详细的经营计划及相应的财务预算计划。计划/预算系统的主要内容是学会用“脑子打仗”，如何做到“用脑子打仗而不是用力气打仗”？关键在于在打仗之前就用脑子去思考“怎么打”，具体的内容和步骤是：

1、公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

2、业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。

3、在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

4、以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要内容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。

5、根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

6、根据经营预算目标编制财务预算，如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

（2）R2－岗位职责系统

岗位职责系统的目的是“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，如何做到这点，关键是强调岗位与业绩的关系，具体的步骤是：

1、根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

2、设定关键岗位工作职务权限。

3、明确部门岗位设置：各个部门设多少职位，什么职位，这些职位到底是干什么的。

4、根据岗位评估进行岗位职责说明。

5、明确业务层面的考核指标。

6、明确各个岗位的考核指标。

7、责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

(3)R3－业绩跟踪系统

业绩跟踪系统的目的是要做到以科学方法管理企业，而要做到这一点，关键是要做到事前管理，即建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动、优化管理。具体的内容和步骤是：

1、业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。

2、质询业绩跟踪的内容不仅包括财务类的目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理的办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

3、“质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

(4)R4－考核系统

考核系统的目的是凝聚人，所以考核的标准应当是建立在企业和员工都满意的“双赢”基础上，做到依靠业绩和文化而不是老板的权威与亲情凝聚人。具体的步骤是:

1、在年初层层签订责任制合同。

2、在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。

3、按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰（辞退）。

实施过程

（一）计划/预算过程如下： 1.各部门确定经营目标。根据集团下达的经营期望目标，结合下一年度的经营预测，确定总体经营目标。

2.各部门进行经营目标分解。根据公司实际情况按照业务区域、客户、产品、时间和特定业务单元将经营目标分解。

3.制定业务单元经营预算计划。部门下属的业务单元根据部门下达本业务单元的经营目标制定本业务单元的经营/预算计划。

经营目标包括（以销售部门为例）:财务类目标(如利润、销售量、应收账款、库存等)；市场类目标(如新客户开发数量、成本控制、费用等) 经营预算计划除了设定各种目标外，关键在于提出具体的行动措施（如何达到经营目标），列出实施关键行动措施的具体步骤和时间，列出关键行动措施的实施负责人。

4.编制部门经营预算计划。对各个业务单元的经营预算计划进行汇总，并制定部门经营预算计划，部门经营预算计划包括经营计划与关键行动措施（如何达到目标）两个部分。根据公司实际组织机构情况和时间分成不同层面，即年度部门经营预算计划、季度部门经营预算计划；年度业务单元经营预算计划，季度业务单元经营预算计划。

5.财务预算。根据经营预算目标编制财务预算，预算计划是在经营计划的基础上更为详细的财务预算，内容包括各种财务指标，例如费用、利润、投资资本回报，损益表、资产负债表、现金流量表，资产质量控制预算，投资和投资收益预算、经营管理财务费用、固定资产预算、贷款规模预算、资金需求预算、经营额及收入预算。

（二）岗位责任。明确个人责任，为实现任务与业绩考核提供基础准备。

岗位职责通过确定的过程如下：

1.明确岗位职责。通过岗位职责描述，明确个人工作范围和职责。通过分析个人工作对部门业绩的影响大小，确定业务部门内各员工的关键工作及排序。

2.确定主要业务指标。 根据公司对工作的要求和工作地域的不同，确定关键业绩的权责，形成员工关键业绩指标表。

3.签订工作责任书。工作责任书是总公司和部门/业务单元与个人之间的内部合同。

（三）业绩跟踪。通过对实现差距的质疑，将行动纳入公司目标管理系统，解决责任不清问题。

业绩跟踪的过程如下：

1.业绩跟踪由月度质询，季度质询与半年度质询构成。分别为业务部门对业务单元，公司主管的副总对业务部门 (季度)，总经理对部门(半年)质询。

2.业绩跟踪的内容不仅包括财务类目标，同时也包括重要措施的完成情况，通过流程管理办法事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

3.业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的改进方案。

（四）考核通过签订工作责任书 ，将业绩与薪酬挂钩，保证每个人的工作动力与努力方向。

考核系统的过程如下：

1.在年初层层签订工作责任书。

2.在年末根据重要业务指标分值，决定每个员工的奖金。

3.按业绩与能力两大因素，进行业绩排名，优者奖，劣者罚。

4.通过建立短期和长期激励体系，达到员工和企业的双赢。