| 词条 | 人到高层 |
| 释义 | 《人到高层》（Senior Leadership Teams）是2010年11月由中国人民大学刷版社编辑出版的郭旭力等翻译 鲁思·韦格曼（美）等编著的企业管理类书籍。本书通过对12个国家、120个高层领导团队的真实研究以及诸如IBM、飞利浦、壳牌、路透社、标准普尔和联合利华等全球知名企业高层现身说法，揭开高层领导团队并肩作战、攻无不克的6大关键条件。 基本信息分类：领导学/企业管理 书名：《人到高层》 Senior Leadership Teams作者：【美】鲁思·韦格曼、德布拉·努涅斯、詹姆斯·伯勒斯、理查德·哈克曼 译者：郭旭力 鲜红霞 王圣臻 出版时间：2010.11 责任编辑：周博 定价： 39.80 开本：16K 页数：244 出版社：中国人民大学出版社 图书品牌：湛庐文化 ISBN: 978-7-300-12875-7 CIP分类：III. ①领导学-研究 IV. ①C933 内容简介本书作者中鲁思·韦格曼和理查德·哈克曼是哈佛大学资深教授，致力于组织、群体、团队领导力研究。而德布拉·努涅斯和詹姆斯·伯勒斯就职于全球著名管理咨询公司合益集团麦克里兰研究与创新研究院，有多年咨询经验。 作者介绍鲁思·韦格曼 哈佛大学心理学访问学者，国际知名管理公司合益集团研究部主任。她的教学、咨询以及研究的重点是有效领导过程，识别组织、群体和个人中能够影响团队任务完成有效性的情境因素。韦格曼发表了大量有关组织行为学的文章，尤其是关于任务完成团队中独立性的影响模式以及团队领导力的有效性。 德布拉·努涅斯 合益集团麦克里兰研究与创新研究院副总裁，担纲研究行政管理团队领导力的国际实践，她对高层领导团队的研究长达二十余年。 詹姆斯·伯勒斯 合益集团麦克里兰研究与创新研究院奠基人之一、该研究院高级副总裁，获纽约大学心理学学士学位和哈佛大学临床心理学及公共事务博士学位，他的咨询经验侧重于领导者和领导团队在构建高效组织中的作用。 理查德·哈克曼 哈佛大学社会和组织心理学教授。哈克曼的研究涉猎社会和组织心理学的多个方面，他还曾被授予“美国行为科学研究所第六届年度创造性人才奖”，美国心理学会工业和组织心理学部的杰出科学贡献和管理科学学会的杰出学者奖，他还是美国心理学学会会员和美国心理协会会员。 编辑推荐为什么有的高层领导团队进入了能力不断攀升的螺旋式上升通道，而有的团队却还在毫无希望地苦苦挣扎或者成立不久就要么面临解体，要么陷入重重矛盾之中？本书指出，没有一个首席执行官能够使得领导团队变得强大，首席执行官所能做的是创造条件，提高使高层管理者小组发展成为一个出色的领导团队的可能性。那么，如何提高这种可能性？本书详细阐述了高层领导团队领导职能必须具备的6个条件以及如何创造这些条件。 高层说团队“企业总裁与下属之间的关系，就是大发动机跟小发动机的关系，你所带动的不是齿轮，不是螺丝钉，而是要让领导班子的每个人都成为一个发动机，跟你同步。能做到这样，企业就具有非常大的活力了。” ——柳传志 联想集团董事局主席 “我给外界的错觉是因为个人能量非常大而成就了万科的今天，其实不是这样。我曾给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；第三，培养了一个团队，这是我的作用。” ——王石 万科集团董事会主席 “造就一个优秀的企业，并不是要打败所有的对手，而是形成自身独特的竞争力优势，建立自己的团队、机制、文化。我可能再干5年、10年，但最终肯定要离开。离开之前，我会把阿里巴巴、淘宝独特的竞争优势、企业成长机制建立起来。” ——马云 阿里巴巴集团主席兼首席执行官 简要目录引言 英雄般首席执行官的没落和领导团队的兴起 第1章 我确实需要一支领导团队吗 IBM公司亚太区的蒂姆 ·沙格尼经过慎重考虑认为成立领导团队不适合他们高度多样化的组织。从本质上讲，他认识到他所领导的公司是大型公司下属的一个“区域性控股公司”，所监督的公司都高度自治而且彼此之间差别很大。 第2章 为你的领导团队确立令人向往的目标 巴拉奥纳转动椅子面向一排空空如也的书架，书架上只有他的前任留下的一排麦肯锡文件夹，十分惹人注目。巴拉奥纳指着这些曾经一尘不染而现在却布满灰尘的文件说：“这就是我们的战略，我们所要做的就是让它不要停留在纸面上，而是要融入到公司中去。 ” 第3章 让合适的人加入团队，让不适合的人离开 毫无疑问，尼吉利夫斯基十分清楚组织和团队活动的情况，同样毫无疑问，他在动用一切手段打倒杜普雷斯。我们建议不仅要将尼吉利夫斯基清理出团队，而且要清理出组织，因为他就是捣乱者。 第4章 给予你的领导团队开展工作所需的一切 在丢人的吹雪机事件后，米特迈尔的团队成员开始意识到他们团队的核心任务。有一天晚些时候冗长的会议结束时，高级财务官提出了档案归档的问题，要求团队同意购买几千个档案盒。米特迈尔回忆说：“这是另一个典型的吹雪机事件。”但是这一次，成员们的反应与上一次截然不同。 第5章 让他们得到取得成功所必需的支持 尽管 IBM技术水平一流，可仍旧用了几年的时间才建成了市场数据追踪系统，使数据真正为团队所用。郭士纳说他对少得可怜的客户信息和竞争信息感到震惊。“没有系统的市场情报分析能力，我们手中任何关于市场份额的数据都是不可靠的。 ” 第6章 指导团队，时机选择是关键 团队成员骄傲地评价了南美会议的成功并提议遵循相同的步骤来开会，麦西却坚定地给出了否定回应。“那样会浪费时间的，上一次我们是讨论推出新举措，这次会议我们要审议整合软件程序的方案。 ” 第7章 培养自身的团队领导能力 当塔雷最终开始采取行动时，就是一个大手笔：他辞退了外科主任。在医院里，这位外科主任享有崇高的威望和地位，但他也正是阻碍医院发展的那些规定的代表和积极执行者。塔雷没有过快地采取行动，但也没有等待太长的时间。 第8章 让高品质的高层领导团队更加强大 具备这 个条件带来的优势不仅体现在可以提高公司紧急决策的速度和质量上，而且还体现在团队能力将逐渐增强上。团队成员也将迈入不断成长和壮大的轨道，不仅他们的专业能力将不断得到增强，而且他们对如何在整个公司造就最高品质高层领导团队的认识也将越来越深刻。 精彩章节第3章 让合适的人加入团队，让不适合的人离开 清除危险的捣乱者 大多数高层经理经过指导和支持都能够以领导力很强的自身形象展现在团队面前，练就默契配合等能力并表现出良好的人格魅力。但是，有一种团队成员对任何团队的成功来说都是一种巨大的威胁，那就是捣乱者。最明显的捣乱者是拒绝接受总经理领导的团队成员。他们可能不认同企业的战略、运营模式或者高层团队的主要目标。他们可能不遵守团队规范。无论何种原因，他们可能不按照你对团队的要求行事。 大多数总经理愿意花费大量的时间和努力来说服这样的成员致力于团队建设和推动团队向前发展。当然，有些耐心是必要的，特别是当捣乱者的知识和经验对企业至关重要的时候。但是，不论捣乱者多么有才干，最终你必须将长期不听话的人清理出团队。 应该给妨碍团队发展的成员多长时间来适应团队呢？回顾起来，在我们就这个问题访谈过的领导者中，他们大多数都用了6个月或者更长的时间来将捣乱者清理出团队，而且都后悔没有早点这样做。有些领导者指出，当将捣乱者清除出团队的时候，不仅消除了团队强大的分裂势力，而且强化了保留在团队中的成员对坚持大家共识的目标和遵守团队规范重要性的认识。 弗里茨 ·费恩的团队就是这种情况。弗里茨 ·费恩是一家全球制造公司的部门经理。在我们对其展开研究的时候，费恩的公司正在与工会进行艰难、进展缓慢的谈判。从公司与工会的关系发生剧变产生灾难的过程中，其中有一次骚乱导致一名跨过罢工纠察线的员工死亡，我们得知费恩的团队一致同意只能由专门指定的成员与工会领导接触。但是尽管如此，公司人力资源主管比尔 ·塞尔瓦还是决定与工会主席举行非正式的周日早餐会面。在接下来的周一早上，当塞尔瓦来参加领导团队会议的时候，塞尔瓦和工会主席会面以及工会已经“瓦解”了公司领导团队的流言已经在公司闹得沸沸扬扬。塞尔瓦还不知道他与工会主席的会面已经尽人皆知，准备径直走到他的座位坐下，这时费恩说：“你今天早上还有其他工作要做，去吧，不要参加会议了。 ”塞尔瓦离开会议室的时候，没有人吭声或者有所表示。 费恩当着其他成员的面将塞尔瓦清除出了团队。费恩对我们说：“这是对我和团队的背叛，是对我们取得共识的事情的一种亵渎。他完全不在乎这些，他不再是这个团队的一员了。”采取这样的措施并不容易，但是其含义非常明确。正如费恩所说：“诚实正直的人办错事不必离开团队，但是有奸诈行为、不遵守承诺的人就不能留在团队中。 ” 捣乱者如何颠覆团队 最危险的捣乱者是公开表示同意但实际上私下却行破坏之能事的人。乔治 ·尼吉利夫斯基就是这样的人。尼吉利夫斯基是一家区域性轮胎公司的运营部主管，多年来一直作为公司的二号人物努力工作，自认为待公司首席执行官退休后将接管公司。但是，他没有当上公司的首席执行官，因为董事会认为尼吉利夫斯基武断、专制、任性，不具备引领公司向着正确的方向前进的能力。董事会需要的是一个有新见解新思维的人，需要的是一个能够打造真正的团队新思维的领导者，于是他们任命一个来自竞争公司的后起之秀简·杜普雷斯担当重任。 但是，董事会犯了一个严重的错误。由于杜普雷斯是外来者，是公司的新人，他们要求杜普雷斯继续让尼吉利夫斯基担任副总经理。他们的理由是，尼吉利夫斯基不仅非常熟悉公司的情况，而且他熟知轮胎生产在业界受到普遍尊重。尼吉利夫斯基非常大度，甚至是非常谦恭地表示同意。总之，他对董事会表示，他希望看到公司取得成功，也向杜普雷斯表示希望她取得成功。他还向杜普雷斯说，他认识到公司必须注入新鲜血液，而且尊重杜普雷斯给公司带来的才华。 实际上，尼吉利夫斯基厌恶新人首席执行官。新任首席执行官年轻，他老迈；新任首席执行官来自北方，他来自南方；新任首席执行官是女的，他是男的，而且制造业实际上是男人的天下。所以，尼吉利夫斯基制订了一个计划：只要有可能就布下不满的种子，不轻举妄动，等待出现麻烦将杜普雷斯拉下马。 在接下来的两年间，尼吉利夫斯基不动声色地在背后和杜普雷斯作对，杜普雷斯却在竭力推动团队和组织向前发展。尼吉利夫斯基在背后说杜普雷斯能力有限，只要有可能就在背后跟人们说他做了哪些工作，这些人包括他的下属、其他高层团队成员，甚至同情他没当上首席执行官的董事会成员。在一切公开场合，他四处谈论如何辅佐杜普雷斯，却利用手中的职权竭尽所能不让杜普雷斯插手他管辖范围内的运营问题。 到我们研究杜普雷斯及其团队的时候，局面已经变得非常糟糕。尼吉利夫斯基四处散布流言的活动已经使董事会和一些团队成员对杜普雷斯的能力产生了怀疑。通过抵毁杜普雷斯，他几乎摧毁了人们对杜普雷斯的信任和她的自信心。他已经利用政治手腕将高层团队掌握在了手中。 毫无疑问，尼吉利夫斯基十分清楚组织和团队活动的情况，同样毫无疑问，他在动用一切手段打倒杜普雷斯。我们建议不仅要将尼吉利夫斯基清理出团队，而且要清理出组织，因为他就是捣乱者。但是，危害已经形成，杜普雷斯必须从头开始，不仅要重新组建团队，而且要重新塑造作为领导者的声望。在我们和杜普雷斯进行最后一次谈话的时候，杜普雷斯坦言尽管另一家更大的竞争公司给她提供了一个最高职位，但是她拒绝了，正在考虑换一种职业。她说，她太累了，应经准备好改换职业。过去几年的奋斗已经让她付出了代价。 回头看，这场斗争中没有胜利者，杜普雷斯没有取胜，尼吉利夫斯基没有取胜，组织也没有取胜。这就是捣乱者带来的麻烦：他们常常听不进正确的反馈意见，相对而言别人的指导对他们也没有作用。捣乱者当面辩解说对他们的行为认识很深刻，强调他们这样做的理由。但是，他们的行为给我们的最重要的启示是：他们往往隐藏他们的破坏行为，即使当面对质他们也是如此，而且他们做出的任何改变都不会是长久的。 认定捣乱者 认定捣乱者有时并不容易，尽管有些捣乱者行为卑鄙、不光明正大地行事，但是大多数捣乱者也有着普适的行为模式。如果你注意观察，也是很容易识破的。为了梳理出捣乱者行为的共性特征，我们来看看我们专家观察者小组的说法（他们熟知我们的研究中样本团队的情况）以及我们的能力评估结果和对团队成员的访谈结果。我们的专家观察小组推荐了12名团队成员。这些成员一直妨碍着他们所在的团队进步成长。我们审视一下对他们的访谈内容和对他们的能力评估结果，看看与其他成员相比他们的行为有什么特点。以下是我们的发现。 首先，捣乱者并不是没有一技之长。实际上，正是他们的技术特长使得领导难以说服自己是否应该将他们清理出团队。其次，这些人不仅仅好争辩、自以为是还善于出风头。有些人实际上可能讨人嫌，但是，如果他们高调表扬他人的想法，如果他们的好辨能够启发他人深入地思考，如果他们在同意和不同意他人意见的时候都同样能够激烈地争辩，那么他们就不是捣乱者。 捣乱者几乎都缺乏非常重要的人际交往的技巧和能力。他们常常在默契配合（他们往往无视团队其他成员的担心和需要）和人品正直（常常当面一套背后一套）方面表现低劣。捣乱者还往往有以下两个导致领导团队错综复杂的突出的特点（高层经理中比较少见）。 1．受害心理。 如果你问捣乱者他的工作情况，你会听到他不厌其烦地说人们对他不好、对他的工作评价不公平、他的贡献没有得到认可、应该得到提拔却没有得到等等。多年以后，依然还在一遍遍地述说这些辛酸，从来不说或者认识到自身存在的导致这种状况原因，也不从这些失望中汲取有用的或者有益的教训。 2．往往全盘否定他人。 捣乱者描述他人时充斥咒骂的语言：“他是个笨蛋”、“她是个糟糕透顶的经理”。在与他们的谈话中，说起其他的人、项目、想法时全是用贬义词。捣乱者很少称赞或者表扬其他人。 ①尽管没有一种简单的测试来发现每一个捣乱者，但是有些迹象要注意： 常常公开抱怨和批评他人； 使其他成员暴露最差的一面； 不就事论事而是针对个人； 当面不说，背后乱说； 常常在每件事情上和每个人的意见都相左； 长期说一套做一套； 声称知道自身行为的缺陷，但似乎无法改变。 由于捣乱者的存在，团队成员无法充分听取新的想法，从而使团队失去发展的动力。捣乱者不在团队会议上表达他们对应该做什么的真实看法，而是私下或者在领导者不在的会议上表达。他们不在强势人的面前透露自己的想法，更愿意背后议论，他们欺软怕硬。 应对捣乱者 捣乱者在场的时候，可能是其他成员在团队中行为表现最差的时候而不是最好的时候。他们又开始按照自己的独立意愿考虑问题，在会议上不讨论自己责任范围内的重大问题以免其他成员对此品头论足。他们表面上对团队意见表示同意，但是在行动中却按照自己的判断行事。为什么他们不应该这样呢？如果你让不值得信赖的人留在团队中，其他成员履行自身职责及解决自身问题的最佳策略就是不要将其暴露在团队面前。 要及早正视这些使团队不能发挥正常职能的行为，一旦发现就要加以解决，特别是这种情况发生在新成立的团队中、新加入的成员身上、发生在受人尊重的成员身上或者是某一部门专家成员的身上的时候。对这种现象置之不理就等于告诉捣乱者和其他团队成员这种行为是可以容忍的。不要等到这种行为恶化到对团队造成重大伤害的时候，防止这种行为对团队造成伤害比消除这种行为要容易得多。 关键在于要迅速采取措施，毫不犹豫地消除这些捣乱行为。我们所观察到的在这方面做得最好的领导者之一是现任萨拉 ·李公司首席执行官的布伦达 ·巴恩斯。她在担任百事可乐公司经理期间以对团队实话实说而著名。在担任经理职务最初的三四周时间内，她鼓励团队士气，阐述成立团队的目的和她的目标，然后与每个成员谈话，指出她所观察到的他们所具有的能够使他们成为团队杰出贡献者的能力以及将导致他们退出团队的行为。 最后，她问成员是否能够严格按照她的安排改变自己的不当行为。如果答应能够做到，那么她告诉他们将与他们一起努力帮助他们改变，这就是她的做法。但是，如果没有迹象表明团队成员在改变自己的行为，即使是在短短的两周之内没有改变，这些成员就会被请出团队。巴恩斯的做法既公平又有效。实质上，她将是否改变的决定权交给了成员本人，何去何从是成员自己的选择。 但是，需要提醒注意的是：不要以“捣乱者”为借口将那些只是与你意见相左、敢于不同意你的意见、好争辩或者难管的团队成员清理出团队。实际上，美国总统亚伯拉罕 ·林肯选择他的主要政治对手进入内阁，正是历史学家多丽丝 ·古德温（ Doris Goodwin）认为林肯作为“政治天才”所具备的核心品质。林肯的这个主要竞争对手有时强烈表示不同意林肯的观点。按照古德温的说法，林肯就是要听取这些不同意见，以获得真知灼见、聪明才智和对问题的深刻认识，解决其任期内所面临的复杂的内战问题。 针对领导团队内成员的行为问题最后要说的是：团队中的无效行为常常是团队设计不佳的表现，其首要原因是团队目标不明或者是对团队目标没有达成共识、行为规范不严或者不清、奖励制度不合理，由此导致团队成员为了争取更有利于自己的结果而相互斗争。有时，团队成员表现不当是因为试图在设计不佳的团队中工作遭受挫折所致。所以，在你认为成员表现很糟糕并且认为他们是捣乱者之前，首先要审视一下你阐述的团队目标和搭建的团队结构。 |
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