| 词条 | 情境领导模式 |
| 释义 | “情境领导”模式：在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变领导和管理的方式。 管理的重点在于领导者自身。 简介情境领导模式又称情境领导理论（Situational leadership theory）保罗·赫塞（Paul.Hersey）博士在20世纪60年代率先提出了“情境领导模式”理论。1969年，他编著了《情境领导》教科书，该书被翻译成14种文字，销量达百万册。之后，赫塞博士又组织了“领导力研究中心”，不断深入研究并完善该理论。“情境领导模式”理论认为我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。 基础在运用情境领导模式时，其最重要的一点要准确判断被领导者的准备度，这是运用情境领导模式的基础，要做好这一点需要培训和实践，模式是可以学习到和复制的。在麦肯特推出的情境领导2003年中文版中，我们通过大量的录像案例、文字案例、角色演练和实战模拟等学习和培养我们准确判断被领导者的准备度，从而采用合适的领导风格，开发员工和提高团队绩效，成为一个有效的情境领导者。 影响“情境领导模式”一经提出即受到了企业界的大力追捧，热度一直持续到今天，在近四十年的发展过程中，肯尼思·布兰查德提出了升级版的情境领导Ⅱ，令这一管理模式更适合现代企业的运用。此理论一经推出，立即受到了西方企业的广泛关注。1975年，保罗·赫塞创立了美国领导力研究中心，推出情境领导培训课程。30多年来，在全世界已有超过一千万的职业经理人接受过情境领导课程培训。该课程更成为GE、爱立信、摩托罗拉、IBM、微软、通用汽车等公司的高级经理人的常年必选课程；此课程引入国内后我们为一些大企业做了培训，反映效果良好，大家觉得确实能学到一些方便实用的领导方法。 情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没没能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1 、S2 、S3 和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。 研究学习推广“情境领导”在全世界培训了超过1000万的职业经理人，被证明为一门提高领导艺术和团队绩效的实用培训课程。麦肯特公司2002年3月邀请“情境领导”的创始人、领导力研究中心主席保罗·赫塞博士在北京、深圳、上海三地首次来华授课，掀起了一股“情境领导”的学习热潮。由于该课程的有效和实用性，麦肯特公司根据客户和市场的需求，随后独家代理“情境领导”中文版在中国的推广，经过中文翻译和本土开发，从 2002年6月以来，在中国许多城市，举办了多次中文情境领导公开课和企业内训，得到中国众多的本土和跨国公司的认可。 开发员工在多次参加情境领导培训（包括保罗·赫塞博士首次来华授课）和进行授课时，感觉到学员在为能有机会接受财富500强常用领导力的培训课程情境领导而高兴的同时，也非常关注课程的实用性，并希望经过该培训能很快有效地在工作中得到应用，尽快改善和提高团队的业绩。其中学员经常提到作为团队领导者要想持续保持团队绩效的提高，除了领导员工，还应承担起员工的开发，这样才能使企业可持续良性发展，但如何能做到？这在目前市场竞争，就是人才的竞争的时代尤为重要。通常领导力的培训课程强调领导者自身能力的建立和开发，对员工的开发没有明确实用的方法，而情境领导这个以被领导者为中心的模式，可以提供一套开发员工有效和实用的工具，增加员工的满意度，提高员工、自己和团队的绩效，让员工和自己领导的团队一起成长。 实例证明“情境领导”的创始人保罗·赫塞博士是一位著名的行为学家。一直致力于研究如何从不同员工的行为，来诊断出被领导者的工作表现，以及领导者应该采取的领导模式。在20世纪60年代中期，他率先发表了“情境领导模式”的理论。在之后的30年里，赫塞博士更组织了一个“领导研究中心”来不断地研究，更新完善“情境领导”的理论，更增加了大量的实际之例证，并制作了很多的习题，来帮助领导者领会“情境领导”的精髓。一般理论很少能转变成为可实际操作的模式，所以不会被复制和采用。 广泛采用而情境领导理论经过30年的实践和开发，已成为一种有效的并被广泛采用的工作模式。我们经过培训可以掌握情境领导模式的精髓，如果我们在工作中应用情境领导模式对我们开发员工，提高领导能力和提高团队绩效是有实质性帮助的。这也正是全球100多个国家1000万职业经理人接受和采用情境领导模式培训的原因。 内容四个阶段情境领导模式的四个阶段 情境领导模式针对员工在特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段： 第一阶段为R1“没能力，没意愿并不安”的阶段； 第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”； 第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”； 第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。 相对于员工的四个不同阶段，领导应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2 时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。 工作状态情境领导模式员工的工作状态类型 情境领导模式把员工的工作状态分为四种： 第一种消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）； 第二种为热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）； 第三种为谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）； 第四种为高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。 领导类型四种不同的领导类型与员工的发展阶段相对应的是四种不同的领导类型： 第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务； 第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈； 第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持； 第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。 将员工的工作状态和领导类型两相对照，就是一个完整的情境领导模式了。四种领导型态没有优劣之分，一切依情境而定，惟有领导者的领导型态能与员工的发展阶段相配合之时，他的领导才能够有效。 使用情境领导模式可以帮助管理者理解领导与管理的差异； 根据四种领导类型进行自我诊断，改变“一刀切”的传统管理模式，实现员工差异化管理意识的形成.。 案例在谈到情境领导如何指导进行员工开发之前，我们来分析一个案例。在一家电脑维修服务公司，王工是一位优秀的电脑维修服务工程师，他的电脑维修技术在公司是最好的，同时他服务的客户满意度最高，公司经理对他的工作非常放心，放手让他自己工作。公司经理根据他优秀的表现，提拔他到行政办公室负责管理一个电脑维修工程师团队，基本上也是放手让他自己工作。然而经过一段时间，，发现该团队成员之间不是很融洽，并且客户对该团队维修服务满意度远不如王工原来的满意度，并且经常不能按时为客户提供服务。王工也开始抱怨团队成员没有他的技术好，经常自己亲自做维修，同时也开始抱怨公司。 为什么会出问题，因为公司经理仍然采用原来的领导方式来领导角色发生改变的王工，没有负责起有效的开发王工的责任，王工也没有成为一个合适的团队领导者。 我们来初步分析案例A，如图（右图）：组织技能模型，组织结构中不同阶层，都需要3种技能，即：技术、人际和概念技能，但不同的阶层需要的权重不一样。王工原来属于非管理阶层，他主要需要的是技术技能，所以王工由于他的电脑维修技术在公司最好，他在本团队中绩效最好，公司经理当然对他的工作最放心。然而提升王工为电脑维修工程师团队的负责人之后，王工没有很好地转变角色；而最大的问题是公司经理认为王工是一位优秀的工程师，也会是该专业优秀的团队领导者，没有对王工采用合适和改变的领导风格，仍采用以前的风格，当然会出问题。根据图一，王工提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，王工的角色发生变化后，公司经理也应根据王工在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。 应用当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。 通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。 我们再来分析案例A，王工作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对王工的工作放手，王工的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，王工成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而王工在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到王工准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解王工在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，王工作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予王工鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由王工做决策；王工继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察王工的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行王工得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。 案例B 招聘员工和开发 在授课时，经常有学员问到，经过初步培训对一特定工作，可以判断公司员工的准备度有不同（有R1、R2、R3和R4），如果我们在招聘时全部招聘R4，公司员工不就大多数是有能力和有意愿的员工吗？ 在这里我要明确一点，我们在谈到员工的准备度时，一定要明确特定工作，即使对同一人不同工作是有不同的准备度。比如一个销售人员做销售工作即使是R4，但调到市场部便可能是R2或R1。 我们假设工作明确，招聘时针对同一职位。但招聘时招到的员工应是R2，没有能力有意愿，因为他们的能力没有表现出来，可能有潜能。笔者认为我们在针对某一职位招人时是按R4的标准招聘到R2的员工，关键是员工上岗后，领导者能否将他们的潜能开发出来，逐步开发员工成为R4的员工。但为什么许多公司仍然在一特定的工作上有不同的准备度的员工呢？笔者认为关键在于领导者是如何领导他的新员工的。对于新员工，他们的准备度是R2，一般不恰当的领导者，认为经过多次筛选的新员工他来时有很好的工作经验和学历，便放手让他们工作，而新员工实际上是没能力和有意愿的，开始工作并不了解该公司实际运作，没有得到领导的明确的工作指导，其能力也无法表现出来，经过一段时间，表现成不安的R1，如果仍然得不到领导帮助，会下滑到没有意愿的R1。而作为情境领导者，了解到新员工是R2，即使来之前有相当好的类似工作表现，给予明确的工作指导和关心，培养他逐渐到R3，在给予鼓励和工作参与，开发他到R4，并观察表现稳定后，采用授权的领导方式。 当然开发员工的时间长短因人而异。当员工表现下滑时也可以根据情境领导模式来控制和开发，如图二，假设某员工在某一工作时是R4，由于某种原因（比如家庭原因影响）其工作意愿下降，首先作为领导者要监控，发现变为R3时，要与员工一起解决问题；如果仍然得不到控制，员工下滑到R2，领导者要劝解，工作和关系行为较高；如果员工继续下滑到RI，领导者要采取指示，告知严重性，员工此时一般会认识到后果，会有所改变，领导者也会根据员工变化的情况，采取合适的领导风格，再开发员工到较高的准备度。极端的例子，领导者采取了合适的领导风格，该员工仍没改善，便有可能被公司开除，当然这是双方都不愿意发生的。 微软在微软，员工工作满5年以上才有资格享受“情境领导”培训，与此同时，“情境领导”课程是微软高级经理人升迁的4大必选课程之一，言外之意，没有体验过“情境领导”的人，是无法进入微软高层的。微软运用“情境领导”进行员工管理，坚持“员工好，公司就好”的理念，与员工保持了良性循环的关系，微软已经从中获利了数十年。多年来，微软一直是一个极具吸引力的工作场所，对那些才华横溢的人才来说尤其如此，因为任何层次的人才得到适合自己的工作氛围，寻找到适合自己的发展方向。 |
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