普拉特住宅公司（Pulte Homes），全美首屈一指的住宅建造公司。其规模横跨美国各州40个市场。Pulte Homes公司主要为顾客提供"量身定制"的个性化服务以及通过其属下的抵押贷款服务公司为购房者提供的各种贷款产品服务，同时向投资者出售抵押贷款和其证券。

普拉特住宅公司的发展和背景如下：

创建于50年代：

1956年，Pulte Homes公司成立，其主要产品是大型定制的住宅和底特律郊区的一些商业建筑。50年代末，Pulte Homes决定以住宅为主打产品，并且开办了分公司。

60年代继续迈步前进

经过几次在建筑设计和施工技术上的尝试和创新，Pulte Homes终于成为了住宅设计方面的行业领头人。为了与竞争对手区别，Pulte Homes开始在社区中建造模型住宅。

70年代新的发展计划

将注意力集中在中低价住宅的优质开发过程中，并获得了发展，而且将业务扩展到10个主要市场，包括中美州的波多黎各。

对于公司的客户始终保持诚信和优质的服务，开辟了家庭住宅保修服务业务，以保证材料和建筑的质量。

进一步了解客户的需求，并将ICM抵押公司吞并，即今天的Pulte抵押贷款公司，进一步完善管理住宅购置服务。

80年代增长的蓝图

Pulte质量领导体系建立Pulte Quality Leadership(PQL)，使得承包商、雇员同工程的质量保证和客户的满意程度有机的挂钩。

伴随的客户服务程序的发展，Pulte Homes开始对购置住宅者进行关于如何有效维护其家庭住宅的教育活动。

ICM抵押公司开始针对利率的不稳定性建立起创新性的抵押贷款程序。

90年代扩张战略

Pulte Homes将其营业范围扩大到美国25个州，40个市场。90年代的主要任务是公司的经营上的简化和优化，包括准确选定和购置优质地块；通过有效瞄准目标客户群，改进营销策略；降低住宅建造成本来吸引潜在增加的购房者。

2000年 Pulte Homes以及未来

2001年，Pulte Homes和Del Webb公司合并，组成了美国最大，利润最高的家用住宅建筑开发商。

2002年的75亿美元收入创造了新的记录，全世界完成的家庭住宅项目达3万6千栋。

Pulte Homes的管理精髓

一、卓越的客户服务

Pulte Homes赋予每个社区分管的团队独立的权力来处理客户服务，训练销售人员、建造商和客服经理直接和客户建立长期联系，具体细致地了解他们的需求，使得客户觉得他们和这些人员好像就是与一个小开发商共事一样。他们发现，客户其实往往更加在乎房屋建成后应该如何做好维护，这个时候他们就有与建筑商建立其良好关系的愿望，此时就是抓住客户，搞好关系的最佳时刻。Pulte Homes不仅不隐瞒工程中出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题，比如教他们及时发现水管的裂缝，那些地方有漏水等问题，或者导致墙体渗水的部位，这样做其实是为公司省下了钱。并且Pulte Homes要求项目负责人在建造前期就要针对不同客户，对整个购买过程做好预期打算和安排。除此以外，也许很多开发商觉得让销售人员掌握一些建筑知识和关系处理方式很困难，但是Pulte Homes就坚持这么做，并且让销售人员直接参与到建造，销售等各个环节中，及时针对客户的要求提供高质量的服务，这些措施，他们叫做"预防接种"(inoculation)，目的是为了赢得回头客以及顾客的信赖和好评，增加效益。

这里Pulte homes对于保修维护做了重点要求，并且将房屋和客户的资料及时输入CSM系统。如果客户有什么问题，只要发个传真到CSM系统，他们就会根据客户的时间安排派出维修人员上门服务。房屋的保修维护工作在Pulte Homes看来是极为关键的，因为只有这点做的好，才能让客户真正地满意，才会由于他们的满意吸引到更多潜在的客户。Pulte Homes花了大量时间和经历培训员工做好维护保修的工作，并且指导客户如何去做，其实就是让这个开发交易过程更加顺利，也为Pulte Homes将来的发展壮大打下基础。

而万科的理念则是从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活。这里集中体现的是社区规划和前期的物业管理服务。但是相比Pulte Homes这家老店，万科还没有完全做到至始至终与客户直接的沟通，建立长期特定服务关系的具体规程，而这点恰恰是有着47%回头客的老道的Pulte Homes一贯奉行的理念。

二、模块化、人性化经营

Pulte Homes还是一个有远见和灵活机动的公司。Pulte Homes不仅仅做地域上的模块化，还继续在已有市场上做不同客户类型需求的模块化开发。比如，他们有分别为首资购房者、置换房屋者、半DIY客户和老客户(first－time buyers,trade－up buyers,semicustom－home buyers and older buyers)提供不同特点形式的住宅供应方式。这种既做模块化又做产业化建造的策略很大程度上节约了成本，又规避了风险。

Pulte Homes的做法容易让我们对比万科的住宅产业化发展方向：为顾客提供舒适、安全、耐久、环境美好的可持续性发展的居住小区。可是万科的产业化，是从工程结构上开始细分，即做到了Pulte Homes前期分包的经营模型，提高了效率，降低了成本，并且万科还在地域分散化经营中正逐步与Pulte Homes媲美。但是更重要的是针对不同客户的经营模块化，万科还应该多向Pulte Homes取经。万科目前还没有系统地建立关于为客户进行融资、咨询和抵押贷理的业务，从Pulte Homes的经验来看，这些业务同样是需要的，并且在后期

是利润的重大来源之一。

三、品牌战略

品牌是一种效应，它在涵盖了质量、包装等要素的基础上，更具有附加价值。这种附加价值将成为吸引顾客的魔石，以及与竞争对手之间的有效区隔。但是住宅开发和建筑行业往往会忽略其品牌的作用，即使在美国也不例外。在Pulte Homes做的一个调查当中，60%的住户不知道自己的房子哪个企业建造的，35%的新建住宅的家庭分辨不清自己的房子是哪个公司建造的。而人们往往看重品牌，宁愿多花一点钱，就是为了得到可靠的服务保证。这种安全感的获得在住宅建造行业同样不可缺少，因而以感恩节中"三个小猪"为启发的商标以

其质量、品质、创新和客服为核心，标识在了Pulte Homes的任何产品上。尽管这个行业的品牌和市场营销落后其它产业10到15年，但他们还是相信自己会做一个类似蛙跳式的前进，不是赶上而是赶超其它行业，树立自己的领先旗帜。

这一点，万科倒是同Pulte Homes有着同样的"嗅觉"。万科在一次大规模调研后发现，消费者对房地产开发商的品牌意识会随着市场的不断发展和成熟而逐渐加强。并且可以从上海、北京、深圳三地消费者对房地产开发商品牌的认知和重视程度得以证实。

美国房地产产业链成熟，万科希望从优秀的开发商中找到有价值的参照，修正万科往前的航向。