频道制是指在电视台或集团一级管理层下，再设置以频道为单位的综合管理层，下面再分设部门栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构的管理模式。

频道制(简介 案例)

其他模式(中心制 综合制)

频道制

简介

俗话说："船小好掉头"。频道制以频道为运营实体有利于各个频道、尤其是专业化之后的频道的利益最大化和竞争力的优化，灵活性较强。首先各频道作为一级核算单位，想花钱，要先有钱，必定有创收的动力；其次，承包式的经营，使系列台率先进入市场经营的境界。

频道制就象当年的"土地承包责任制"，对一些地区集团化改革的初级阶段起了积极作用。但频道制的缺陷也显而易见：各自为政，形不成系统优势；管理层次太多，机构重复设置。频道内部是一种"小而全"的生产经营方式。频道在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立，又相互竞争，为了局部利益而损害整体利益，极易造成总台（集团）内部的恶性竞争。频道制在国内还面临二难境地，如果把广告经营权力配置给频道，必然会带来资源的更加小型分散化，频道间购买节目、争抢广告时互相压价、跟过去没什么两样；如果不把广告经营权利配置给频道，制作、经营的责权利则无法统一，因此，这不是一种很好的资源整合方式。

实际上，从资源配置角度而言，频道制最大的弊端是分散了节目、技术设备、人力和财力等媒体资源，不利于资源整合效益的发挥，总台统一管理的难度加大，无法形成系统优势对抗外来者。

一般情况下，本地频道的市场占有率达到55%--60%，本地的广告投放才会被本地频道垄断。反之，本地频道如果没有做到足够强势，广告商可能在省级卫视广告联播中减量投放本地卫视广告，而加大其他卫视的广告投放量。比如，在2004年4月之前，重庆电视台就是处在这种尴尬的竞争中。重庆电视台、有线电视台、教育电视台与公共电视频道三台四机构同在重庆电视市场拼杀，区域媒介的特性决定其竞争更多是内耗性的竞争：一方面忙于"内战"、无暇他顾；另一方面，重庆作为直辖市的媒介独特优势没有得到应有的挖掘与重视。一份来自AcNielsen的数据显示，2003年重庆本地各频道的收视份额总和为40%左右，并没有达到掌控本地收视资源的程度。

宣传与经营"两分开"，优化结构，在集约化的运作方式上，要由宣传与经营的混合格局转变为宣传与经营分离、互为支撑的格局是改革的重点。而频道制的宣传与经营混合的格局，模糊了职能，增加了负担，而且相互牵扯导致内在运作的低效、重复、浪费。

案例

改革开始之初，北京台在广告经营上采取的就是"频道制独立核算"。总台领导经过多次学习考察和研讨认为：分散的经营方式有非常明显的效果，但也有非常明显的问题：各系列台收支的权利太大（有的拥有独立帐号），甚至失去监控和制约，而总台调控能力下降。但是，他们认为：广告的经营是分散还是统一，这是方法问题。但顺着这个方法想下去，分散经营怎么个具体办法？权力怎么制约？帐目怎么管？各系列台的责权利怎么规定？要对这些问题进行具体明确，也就进入了政策考虑。有人说，改革主要是解决利益的分配问题，确有道理。集团化决不是一"化"就能解万难的。权利重心下移与统一并不矛盾。统一应该解决那些分散不能解决的问题，而不是制约那些分散便能奏效的环节。统一是战略的需要，分散是战略意图实现的需要。做大要以做强为归宿，做强应以做大为追求。不能置做强于不顾，盲目做大；也不能只认做强，忽视长远的市场和利益。有时候，原始的竞争是必要的。有了这种洗礼，潜力才能充分发挥，问题也能得以显现，规范就有了基础，新政策就有了依据。

分散经营有效益，要紧的是怎么管。于是他们决定实行"分散经营、统一管理"的办法。责权利明确，使经营者在运作过程中没有心理不平衡，没有掣肘，效率很高，最大限度地调动了广告经营的积极性。竞争带来了快速的增长，第一年，统一经营的广告不进反退，而系列台的创收却增加了500多万，达到800多万，总收入达到1528万，比上一年增加552万，此后连年递增80%，短短几年时间收入过亿。

继2009年重组新闻中心后，中央电视台进行改制调整。除新闻中心外，文艺中心等由中心制改为频道制。2010年5月25日至27日，央视面向全台公开招聘各频道的总监、常务副总监。著名主持人周涛参加了电视剧频道总监一职的竞聘。

央视此次改制中，除新闻中心外，文艺中心、海外中心、广经中心等全部改为频道制，同时面向全台公开招聘频道总监和常务副总监。CCTV-1为综合频道，CCTV-4为中文国际频道，CCTV-7和CCTV-音乐频道为“戏曲·音乐频道”、CCTV-8为电视剧频道，CCTV-12为社会与法频道，上述几频道下设总监、常务副总监各一名。在原来的中心制结构中，中心主任管辖几个频道，比如海外中心主任管6个频道，文艺主任管4个，社教管2个。现在，所有主任只管一个频道，还得以竞聘上岗的形式竞争职位。一名知情人士说：“中心制已经不适合电视发展了，频道制更加科学化。这一改制获得了全台上下的热捧，这是台里有史以来最大规模的竞聘上岗。新台长焦利上任后，要求所有副处、正处、副局岗位都实行竞聘。此次改制将有32位正处级干部，竞争12个副局级职位。如此一来给了很多干部施展拳脚的舞台，台里干部和职工都叫好，很振奋，不少干部都参与了此次竞聘。例如周涛参加了八套电视剧频道总监一职的竞聘，但最终结果还不知晓。”

其他模式

中心制

在中心制管理模式下，把频道只作为播出平台，或者一种节目运作实体，不再另设管理层。总台形成行政、总编、技术制作、财务和广告部门以及几大节目中心，统一进行管理和运作。

从已有的经验来看，中心制的优势非常多：一是整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价，节目资源得以共享和充分利用；二是整合了硬件资源。设备统一管理，实行成本核算，提高使用效率，有利于降低硬件投入成本，提高技术质量，实现数字化升级改造；三是整合了人力资源。实行统一的人力资源管理以后，台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构；四是整合了广告资源。各频道广告统一经营管理，避免了频道间的相互竞争，便于创新广告营销手段；五是整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作。如打造品牌频道或栏目，建立影视剧生产基地等等。总之，中心制更有利于集约化整合媒体资源，进一步挖掘提炼资源本身拥有的竞争力因素，最终凝聚成经营媒体的核心能力。

在全国已实现集团化运作的广电媒体中，现在多数是采用中心制为主的管理模式。总台直接管理各频道和频率，减少了机构和层次。如江苏台在组建集团的过程中，在结构调整和资源整合上下功夫，促成"化学反应"，避免"物理反应"；不是简单的合并和拆分，而是实质性的资源重组和整合。经过有计划、有步骤的调整和整合，已经初步实现"五个统一"：统一新闻采制、统一节目购销、统一财务管理、统一广告经营、统一报刊营销。下一步，将逐步统一人事管理、大型活动管理和影视生产管理等。重庆电视台在三台四机构合并后，根据业务性质组建了15个专业中心。如电视剧中心负责电视剧的摄制，新闻中心负责新闻类节目的采集制作，栏目制作中心负责打造所有自办栏目，大型节目中心负责体育赛事、文艺晚会、纪录片、专题片的生产，数字节目中心负责数字电视节目的制作，行政管理中心统管全台的行政管理事务等，这有利于内容制作的专业化、规模化，行政管理的标准化，是现代电视业的运作模式。显然，这与国内电视业过去那种栏目中心制已有很大不同。

一些没有组建集团的省级广电媒体，也看到或者说是感受到了中心制的优势，践行着一种没有集团之名的集团运作方式，如这几年发展较快的陕西、安徽等省级电视台，利用"有线无线合并"之机实现了整合营销，确定了以卫视为龙头、各频道配合形成合力；按照分众化的市场原则，规划各频道定位，共同完成对各类目标观众全面覆盖的格局，因而整体效益大幅增长。

有的台走的更快，如广东为充分发挥广电资源的整体优势，联合起来共同应对境内外电子媒体日趋激烈的竞争与挑战，南方广播影视传媒集团以资产和业务为纽带，以省局所属企事业单位为基础，组建集团母体;整合各地级市广播电视资产，使其成为集团的成员单位。各成员单位将可经营部分进行企业转制和重组，按照产业发展方向和现代企业制度的要求，以资产入股方式组建成了全国第一个"由省、市、县广播电视系统企事业单位联合组成"的全省性集团：南方广播影视产业控股有限公司。这种集约化整合媒体资源的动作，给人描绘了一幅美好的前景：通过资源的优化配置、资产的优化组合、结构的合理调整和职能的科学划分，集聚优势，形成合力，构建起统一高效、规范有序的内部管理体制和良性运行机制，走一条以广播影视为主业、兼营多种媒体和相关产业、拓展多种经营的集约化发展之路。

在经济欠发达的地区，中心制还有其明显的弊端：负担重、应变难。首先广告经营就是一个大包袱。在甘肃，把广告整合起来经营的前景很乐观，但目前还没有那一家公司（或者那几个人）有实力来承担这种长线期货式的风险。条件还不具备的整合经营，就象一艘大船驶进不知深浅的大河，成败难料。一损俱损的结果，是谁也不愿接受的，也是谁也无法承受的。

综合制

综合制应是大家说的"统分结合"的方式。因为具体的整合、构建工作不可能一蹴而就，包括机制的建立也无法一步到位。还是要先易后难，稳步推进。具体到管理体制上，按照资源共享、优势互补的原则，实行统分结合的管理办法是比较现实的。这实际上是一种在明确集团各层次宣传与经营责任的基础上，进行统一管理与分级负责或分级核算相结合的人、财、物管理体制，目的是为了能够形成既增强集团的宏观调控能力，又激发各层次微观营运活力的运作机制。

宣传与经营两分开， 目前在总台（集团）、频道这种管理体制中大多只能在频道一级分开，近期还需从实际出发维持这种格局。但随着生产力的发展，到一定阶段，需要进行调整，逐步提高层次，最终在总台这一层面实现"两分开"。按照"集约化经营、专业化分工"的发展趋势，来理清关系，强化两个功能，发挥各自优势。在总台的整体框架里，频道应当逐步成为职能专一的宣传业务机构，不再承担经营创收任务。经营业务转由集团的专门机构来承担。宣传经费由总台实行财务统一管理，资金统一调度，予以统筹保证。这样，搞宣传的就无须心挂两头，可以集中精力、专心致志地抓好业务工作。这有利于切实把好导向，提高节目质量，多出精品佳作，也是强化以宣传为中心、改进宣传管理的根本的、有效的措施。