词条 | 频道制 |
释义 | 频道制是指在电视台或集团一级管理层下,再设置以频道为单位的综合管理层,下面再分设部门栏目、编排、制作、广告经营等一整套频道运作所需的完整机构的管理模式。 频道制简介俗话说:"船小好掉头"。频道制以频道为运营实体有利于各个频道、尤其是专业化之后的频道的利益最大化和竞争力的优化,灵活性较强。首先各频道作为一级核算单位,想花钱,要先有钱,必定有创收的动力;其次,承包式的经营,使系列台率先进入市场经营的境界。 频道制就象当年的"土地承包责任制",对一些地区集团化改革的初级阶段起了积极作用。但频道制的缺陷也显而易见:各自为政,形不成系统优势;管理层次太多,机构重复设置。频道内部是一种"小而全"的生产经营方式。频道在新闻资源利用、节目引进和广告经营上相互独立,又相互竞争,为了局部利益而损害整体利益,极易造成总台(集团)内部的恶性竞争。频道制在国内还面临二难境地,如果把广告经营权力配置给频道,必然会带来资源的更加小型分散化,频道间购买节目、争抢广告时互相压价、跟过去没什么两样;如果不把广告经营权利配置给频道,制作、经营的责权利则无法统一,因此,这不是一种很好的资源整合方式。 实际上,从资源配置角度而言,频道制最大的弊端是分散了节目、技术设备、人力和财力等媒体资源,不利于资源整合效益的发挥,总台统一管理的难度加大,无法形成系统优势对抗外来者。 一般情况下,本地频道的市场占有率达到55%--60%,本地的广告投放才会被本地频道垄断。反之,本地频道如果没有做到足够强势,广告商可能在省级卫视广告联播中减量投放本地卫视广告,而加大其他卫视的广告投放量。比如,在2004年4月之前,重庆电视台就是处在这种尴尬的竞争中。重庆电视台、有线电视台、教育电视台与公共电视频道三台四机构同在重庆电视市场拼杀,区域媒介的特性决定其竞争更多是内耗性的竞争:一方面忙于"内战"、无暇他顾;另一方面,重庆作为直辖市的媒介独特优势没有得到应有的挖掘与重视。一份来自AcNielsen的数据显示,2003年重庆本地各频道的收视份额总和为40%左右,并没有达到掌控本地收视资源的程度。 宣传与经营"两分开",优化结构,在集约化的运作方式上,要由宣传与经营的混合格局转变为宣传与经营分离、互为支撑的格局是改革的重点。而频道制的宣传与经营混合的格局,模糊了职能,增加了负担,而且相互牵扯导致内在运作的低效、重复、浪费。 案例改革开始之初,北京台在广告经营上采取的就是"频道制独立核算"。总台领导经过多次学习考察和研讨认为:分散的经营方式有非常明显的效果,但也有非常明显的问题:各系列台收支的权利太大(有的拥有独立帐号),甚至失去监控和制约,而总台调控能力下降。但是,他们认为:广告的经营是分散还是统一,这是方法问题。但顺着这个方法想下去,分散经营怎么个具体办法?权力怎么制约?帐目怎么管?各系列台的责权利怎么规定?要对这些问题进行具体明确,也就进入了政策考虑。有人说,改革主要是解决利益的分配问题,确有道理。集团化决不是一"化"就能解万难的。权利重心下移与统一并不矛盾。统一应该解决那些分散不能解决的问题,而不是制约那些分散便能奏效的环节。统一是战略的需要,分散是战略意图实现的需要。做大要以做强为归宿,做强应以做大为追求。不能置做强于不顾,盲目做大;也不能只认做强,忽视长远的市场和利益。有时候,原始的竞争是必要的。有了这种洗礼,潜力才能充分发挥,问题也能得以显现,规范就有了基础,新政策就有了依据。 分散经营有效益,要紧的是怎么管。于是他们决定实行"分散经营、统一管理"的办法。责权利明确,使经营者在运作过程中没有心理不平衡,没有掣肘,效率很高,最大限度地调动了广告经营的积极性。竞争带来了快速的增长,第一年,统一经营的广告不进反退,而系列台的创收却增加了500多万,达到800多万,总收入达到1528万,比上一年增加552万,此后连年递增80%,短短几年时间收入过亿。 继2009年重组新闻中心后,中央电视台进行改制调整。除新闻中心外,文艺中心等由中心制改为频道制。2010年5月25日至27日,央视面向全台公开招聘各频道的总监、常务副总监。著名主持人周涛参加了电视剧频道总监一职的竞聘。 央视此次改制中,除新闻中心外,文艺中心、海外中心、广经中心等全部改为频道制,同时面向全台公开招聘频道总监和常务副总监。CCTV-1为综合频道,CCTV-4为中文国际频道,CCTV-7和CCTV-音乐频道为“戏曲·音乐频道”、CCTV-8为电视剧频道,CCTV-12为社会与法频道,上述几频道下设总监、常务副总监各一名。在原来的中心制结构中,中心主任管辖几个频道,比如海外中心主任管6个频道,文艺主任管4个,社教管2个。现在,所有主任只管一个频道,还得以竞聘上岗的形式竞争职位。一名知情人士说:“中心制已经不适合电视发展了,频道制更加科学化。这一改制获得了全台上下的热捧,这是台里有史以来最大规模的竞聘上岗。新台长焦利上任后,要求所有副处、正处、副局岗位都实行竞聘。此次改制将有32位正处级干部,竞争12个副局级职位。如此一来给了很多干部施展拳脚的舞台,台里干部和职工都叫好,很振奋,不少干部都参与了此次竞聘。例如周涛参加了八套电视剧频道总监一职的竞聘,但最终结果还不知晓。” 其他模式中心制在中心制管理模式下,把频道只作为播出平台,或者一种节目运作实体,不再另设管理层。总台形成行政、总编、技术制作、财务和广告部门以及几大节目中心,统一进行管理和运作。 从已有的经验来看,中心制的优势非常多:一是整合了节目资源。各频道节目统一策划、统一编排、统一购买、统一评价,节目资源得以共享和充分利用;二是整合了硬件资源。设备统一管理,实行成本核算,提高使用效率,有利于降低硬件投入成本,提高技术质量,实现数字化升级改造;三是整合了人力资源。实行统一的人力资源管理以后,台内便于形成人才流动渠道畅通、配备合理的人力结构;四是整合了广告资源。各频道广告统一经营管理,避免了频道间的相互竞争,便于创新广告营销手段;五是整合了资本资源。可以集中有限财力进行重点项目的投资和运作。如打造品牌频道或栏目,建立影视剧生产基地等等。总之,中心制更有利于集约化整合媒体资源,进一步挖掘提炼资源本身拥有的竞争力因素,最终凝聚成经营媒体的核心能力。 在全国已实现集团化运作的广电媒体中,现在多数是采用中心制为主的管理模式。总台直接管理各频道和频率,减少了机构和层次。如江苏台在组建集团的过程中,在结构调整和资源整合上下功夫,促成"化学反应",避免"物理反应";不是简单的合并和拆分,而是实质性的资源重组和整合。经过有计划、有步骤的调整和整合,已经初步实现"五个统一":统一新闻采制、统一节目购销、统一财务管理、统一广告经营、统一报刊营销。下一步,将逐步统一人事管理、大型活动管理和影视生产管理等。重庆电视台在三台四机构合并后,根据业务性质组建了15个专业中心。如电视剧中心负责电视剧的摄制,新闻中心负责新闻类节目的采集制作,栏目制作中心负责打造所有自办栏目,大型节目中心负责体育赛事、文艺晚会、纪录片、专题片的生产,数字节目中心负责数字电视节目的制作,行政管理中心统管全台的行政管理事务等,这有利于内容制作的专业化、规模化,行政管理的标准化,是现代电视业的运作模式。显然,这与国内电视业过去那种栏目中心制已有很大不同。 一些没有组建集团的省级广电媒体,也看到或者说是感受到了中心制的优势,践行着一种没有集团之名的集团运作方式,如这几年发展较快的陕西、安徽等省级电视台,利用"有线无线合并"之机实现了整合营销,确定了以卫视为龙头、各频道配合形成合力;按照分众化的市场原则,规划各频道定位,共同完成对各类目标观众全面覆盖的格局,因而整体效益大幅增长。 有的台走的更快,如广东为充分发挥广电资源的整体优势,联合起来共同应对境内外电子媒体日趋激烈的竞争与挑战,南方广播影视传媒集团以资产和业务为纽带,以省局所属企事业单位为基础,组建集团母体;整合各地级市广播电视资产,使其成为集团的成员单位。各成员单位将可经营部分进行企业转制和重组,按照产业发展方向和现代企业制度的要求,以资产入股方式组建成了全国第一个"由省、市、县广播电视系统企事业单位联合组成"的全省性集团:南方广播影视产业控股有限公司。这种集约化整合媒体资源的动作,给人描绘了一幅美好的前景:通过资源的优化配置、资产的优化组合、结构的合理调整和职能的科学划分,集聚优势,形成合力,构建起统一高效、规范有序的内部管理体制和良性运行机制,走一条以广播影视为主业、兼营多种媒体和相关产业、拓展多种经营的集约化发展之路。 在经济欠发达的地区,中心制还有其明显的弊端:负担重、应变难。首先广告经营就是一个大包袱。在甘肃,把广告整合起来经营的前景很乐观,但目前还没有那一家公司(或者那几个人)有实力来承担这种长线期货式的风险。条件还不具备的整合经营,就象一艘大船驶进不知深浅的大河,成败难料。一损俱损的结果,是谁也不愿接受的,也是谁也无法承受的。 综合制综合制应是大家说的"统分结合"的方式。因为具体的整合、构建工作不可能一蹴而就,包括机制的建立也无法一步到位。还是要先易后难,稳步推进。具体到管理体制上,按照资源共享、优势互补的原则,实行统分结合的管理办法是比较现实的。这实际上是一种在明确集团各层次宣传与经营责任的基础上,进行统一管理与分级负责或分级核算相结合的人、财、物管理体制,目的是为了能够形成既增强集团的宏观调控能力,又激发各层次微观营运活力的运作机制。 宣传与经营两分开, 目前在总台(集团)、频道这种管理体制中大多只能在频道一级分开,近期还需从实际出发维持这种格局。但随着生产力的发展,到一定阶段,需要进行调整,逐步提高层次,最终在总台这一层面实现"两分开"。按照"集约化经营、专业化分工"的发展趋势,来理清关系,强化两个功能,发挥各自优势。在总台的整体框架里,频道应当逐步成为职能专一的宣传业务机构,不再承担经营创收任务。经营业务转由集团的专门机构来承担。宣传经费由总台实行财务统一管理,资金统一调度,予以统筹保证。这样,搞宣传的就无须心挂两头,可以集中精力、专心致志地抓好业务工作。这有利于切实把好导向,提高节目质量,多出精品佳作,也是强化以宣传为中心、改进宣传管理的根本的、有效的措施。 |
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