| 词条 | 宁波银行 |
| 释义 | 2007年5月1日，宁波市商业银行更名为宁波银行(BANK OF NINGBO)。 宁波银行股份有限公司成立于1997年4月10日，是一家具有独立法人资格的地方性股份制商业银行。公司注册资本为人民币20.5亿元。全行下辖70个分支机构（包括1家营业部）。 公司名称：宁波银行 外文名称：BANK OF NINGBO 总部地点：宁波 成立时间：1997年4月10日 公司性质：股份制商业银行 注册资金：20.5亿元 简介宁波银行股份有限公司（以下简称“宁波银行”）成立于1997年4月10日，是一家具有独立法人资格的股份制商业银行。2006年5月，宁波银行引进境外战略投资者－－新加坡华侨银行。2007年7月19日，宁波银行在深圳证券交易所挂牌上市（股票代码：002142），成为国内首批上市的城市商业银行之一。2007年5月18日，上海分行正式开业。至此宁波银行顺利实现引进战略投资者、公开上市和跨区域经营三大发展战略。 截至2011年4月末，宁波银行已拥有121个营业机构，其中8家分行，分别为上海、杭州、南京、深圳、苏州、温州、北京、无锡分行，1个总行营业部，112家支行。 近年来，宁波银行积极推进管理创新和金融技术创新，努力打造公司银行、零售公司、个人银行、信用卡、金融市场五大利润中心，实现利润来源多元化。截至2010年12月末，全行总资产2632.74亿元，各项存款1458.28亿元，各项贷款1015.74亿元；资本充足率16.20%，核心资本充足率12.50%；不良贷款率0.69%，拨备覆盖率196.15%。全年实现净利润23.22亿元，每股净资产5.51元。宁波银行为中国银行业资产质量好、盈利能力强、资本充足率高、不良贷款率低的银行之一。在英国《银行家》杂志评选的2010年度全球1000强银行中排名419位；2009年中国银行业百强排名第22位。 经营特色通过几年的探索和实践，银行逐步形成了自身的经营特色和竞争优势： 中小企业银行服务银行对市场进行细分，根据自身及宁波市经济特点，区别于国有银行及股份制银行，制定了以中小企业为目标客户的发展战略。这一措施使银行拥有一批忠诚度高、信誉良好的中小企业客户群体，在推动银行中小企业快速发展的同时，使自身也保持了良好的资产质量和经营效益。 中高端客户服务根据宁波经济特点，选择中高端零售客户和个体经营业作为零售业务的目标客户。以“个人VIP”、“白领通”、“贷易通”、“个私通”和“金算盘”等特色金融产品为载体，满足目标客户的融资需求，努力打造具有市场竞争力的零售业务产品体系，在宁波市建立了比较强大的品牌知名度和客户忠诚度，为个人和个体私营业主提供了便捷的融资渠道。 扁平化组织架构银行致力于探索和建立扁平化的管理体系，不断提高管理效能和运行效率。对前中后台职能进行了明确的区分，建立了相互独立、相互制约的机制。前台推行条线管理模式，由总行业务部门统一管理全行的各项业务；中后台实施集中化管理，将支行的各项管理职能集中于总行相关管理部门。 风险管理和内部控制通过风险管理和内部控制的流程再造，全面梳理内部制度，应用先进的风险控制工具，初步建立了较为全面、独立和集中的风险管理和内部控制体系。在坚持严格风险管理的同时，借助对客户深入了解和合理的流程及系统设置，提高贷款的审批速度，实现了对客户的高效优质服务。 完善的公司治理银行是一家股权多元化的商业银行，第一大股东持股比例仅为13.17%，管理层和员工持股占19.4%。银行的董事、监事组成结构合理，尤其是独立董事和外部监事，拥有丰富的经济金融管理经验和专业知识，更好地推动了银行公司治理的建设。而新加坡华侨银行作为银行的战略投资者，其首席财务官进入银行董事会，有助于银行进一步完善公司治理。银行董事会是最高决策机构，下设六个专门委员会，并实质性地参与银行战略和业务决策。银行亦设置5个业务委员会直接向行长负责，以提高决策的效率和专业化程度。良好的股权结构、健全的公司治理结构，保证了银行稳健经营并为股东创造最大价值。 员工激励机制银行拥有一支具有管理经验的、年轻的高级管理层团队。银行的高级管理层团队平均年龄43岁。在加入银行之前，高级管理层团队成员均在宁波从事经济、金融的相关工作，对宁波地区市场有非常深入的了解和丰富的实际工作经验。 银行制定并实施了管理层和员工持股计划，将员工薪酬与银行业绩直接挂钩，激发了员工的工作积极性，同时吸引和保留了合格的人员。银行管理层和员工持有股份占银行总股份的19.4%，由此确保了银行股东和员工利益的一致性。 资产质量银行的资产质量和财务表现跻身于中国银行最高水平之列。银行是中国不良贷款最低的银行之一。截至2010年9月未，在没有注资和剥离的情况下，银行的不良贷款为0.65%，拨备覆盖率高达197%。银行亦是国内盈利能力最高的银行之一。 未来几年，银行将不断探索自身的发展之路，努力把银行建成一个规模适度，业务特色鲜明，具有良好管理营运机制和风险控制机制水平，资产质量和经营效益良好的股份制商业银行，为银行股东创造更好的回报。 发展历史宁波银行成立于1997年4月，是在17家城市信用社、1家城市信用合作社联合社及4个办事处的基础上组建起来的。目前注册资本25亿元人民币。2006年新加坡华侨银行入股2.5亿股，在本次发行前后分别占比12.2%和10%。 股权结构宁波银行具有相对分散的股权结构。国有股东和外资股东持股比例接近，社会法人股东占相当大份额。从十大股东看，前七大股东在发行后持股超过56%，而且各自持股比例接近。这样的股权结构赋予管理层宽松的经营管理空间，也避免了大股东之间的矛盾影响公司正常经营。 截至2011年12月31日末，宁波银行前十名股东持股情况如下： 股东名称 年末持股数量（股） 持股比例 OVERSEA-CHINESE BANKING CORPORATION LIMITED 396,320,529.00 13.74% 宁波市财政局 270,000,000.00 9.36% 华茂集团股份有限公司 249,500,000.00 8.65% 雅戈尔集团股份有限公司 227,400,000.00 7.89% 宁波市电力开发公司 205,000,000.00 7.11% 宁波富邦控股集团有限公司 204,750,000.00 7.10% 宁波杉杉股份有限公司 179,000,000.00 6.21% 卓力电器集团有限公司 54,000,000.00 1.87% 华侨银行有限公司 46,099,471.00 1.60% 宁兴（宁波）资产管理有限公司 44,750,000.00 1.55% 网点分布宁波银行目前在宁波市分设有近百家支行，在上海、杭州、南京、深圳、苏州、温州、北京设立分行。2007年5月18日，上海分行正式开业，标志着宁波银行跨区经营迈出第一步。2010年12月24日，北京分行开业， 这是继上海、杭州、南京、深圳、苏州、温州后，在境内开设的第七家异地分行，也是宁波银行在环渤海经济圈开设的首家分行。 企业文化诚信敬业诚信：信誉是银行的生命，是宁波银行的品格准线，信誉直接关系到银行的内在价值。宁波银行始终恪守现代商业伦理和行业规范，坚持依法合规经营，诚信对待每项经营业务；确保客户资产安全，严格核算经营成果，真实披露经营信息；信守对客户、员工、股东和社会的承诺。诚信是宁波银行人最基本的品格和职业操守，每个员工要努力做到待人诚信、做事坦诚、忠于职守和信守承诺；要做到清清白白做人，明明白白做事；要诚信对待客户，不隐瞒、不欺骗、不歧视、不误导客户。 敬业：敬业是宁波银行人应该具备的基本职业素养，敬业的前提是爱岗，敬业的最高层次是专业。每个员工要具备较高的专业知识、技能和正确的职业伦理道德，在坚持客户第一的基础上为客户提供专业、优质、高效的服务；要重视务实执行，注重方法，关注效果，严守纪律，用职业人的态度，用心做好每项工作；要拥有进取心、好奇心和敏锐的洞察力、前瞻性，自我挑战，自我超越，将工作做得更好。 合规高效合规：合规是宁波银行防范风险和持续发展的重要保证。宁波银行始终坚持合规经营，严格遵守国家法律法规和监管部门监管要求，严禁违法、违规、违德的行为发生，严肃处理各类违规行为。通过独立完善的合规体系、合规流程和良好合规文化建设，切实做到经营管理的每一环节和过程首先确保依法合规、严谨审慎与风险可控。 高效：高效是宁波银行保持竞争优势和持续发展的关键。宁波银行通过建立高效的决策机制、业务流程、沟通机制与渠道，加强风险控制，杜绝官僚作风，优化组织流程，促进管理提升，确保各项业务高效决策、高效运行，追求最好效果，实现最佳效益。 融合创新融合：融合是宁波银行打造学习型企业和持续发展的基础。宁波银行将保持良好的吸收性，善于融合吸纳各类优秀人才、经营理念和管理技术；保持良好的宽容性，善于营造和谐与进取的环境，调动各级员工的积极性和创造性；保持良好的开放性，善于包容理解不同区域文化的差异，与各地文化做到和谐共生。 创新：创新是宁波银行实行差异化竞争策略和持续发展的不竭动力。宁波银行通过建立促进创新的组织、政策和支持系统，培养创新的理念，掌握创新的技巧，营造鼓励创新的环境，努力做到顺应行业发展趋势，不断进行产品、营销、流程、管理、文化、人才培养的变革和创新。 市场份额截至2011年6月未，宁波银行总资产为2624亿元，存款和贷款余额分别为1727亿元和1137亿元。 战略定位：“中小企业银行”+“个人银行”=现代区域性商业银行。在2006年的《银行家》杂志对城市商业银行综合竞争力排名中，宁波银行综合竞争力位居第一。 除资产规模外，各项指标都领先于申请上市的其他四家城市商业银行。我们预计IPO对资产规模的促进作用将继续提升宁波银行的竞争实力。 资本改制资本约束与流程改革并举 近几年来，宁波市商业银行对全行的经营机制和管理体制进行了一系列改革，取得了较好的效果，但是这些改革和创新所搭建的框架与现代的要求相比，仍存在着明显的不足。 一、在经营理念上虽然强调效益、质量规模协调发展的重要性，但银行经营仍片面追求规模、追求利润、缺乏资本约束机制，没有围绕资本收益率这一核心。 二、流程中，操作风险在体制上不能得到事先的防范由于缺乏相互之间的牵制，业务的审批、出帐、操作和管理层面制约不够。管理上的要求和制度的落实大多建立在支行行长的道德风险基础上，支行层面的要求和制度的落实大多建立在支行行长导致风险基础上，支行层面的领导品行好，管理能力强、就不出或少出差错或案件，不是用制度和内控管人，管风险、而是靠人的品行、这样随时隐患着巨大的风险。 三、层次的环节多，管理跨度大、致使业务操作标准和内控制度在落实过程中，层层折扣，再加上各支行原是不同的城市信用社演变而来，不同支行本来就有不同的“银行”。这一问题一直没有得到很好的解决。 四、考核办法很难解决好公平、公正的问题。即使统一支行耨，各分管副行长由分工不同，衡量标准不一、收入上很难做到公正；柜员同样的岗位，同样的业务量，由于在不同的支行、其收入有可能不一样。即使制定了完整的薪酬体系、往往也很难实施。去年底，商行顺利实施了增资扩股，资本金增加到18亿元，如何进一步稳健经营、规避风险，确保股东投资回报，是董事会和经营班子考虑的首要问题。鉴于这一情况商行以强化资本约束为核心以实施业务和管理流程技术为重点，努力构建风险管理新体制。 一、强化资本约束，完善考核和激励机制 实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑风险资产的占用，这将对业务结构和业务发展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本发展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变。 实施以利润为中心的考核体系，较之以存款为中心的考核体系前进了一步，最重要的一点是明确了银行经营的目的，就是追求利润，从单纯的规模扩张、数量的追求转变到以追求银行经营内在质量为主。但是以利润为中心的考核体系，如果没有资本的概念，就会很少考虑风险资产的占用，这将对业务结构和业务发展产生不利的影响。为了使全行上下既以追求利润为目标、又能在同样的条件下，资本这个稀缺资源的利用效率，选择占用、耗费资本较少的业务。为股东创造最大的回报、逐步树立起“以资本发展经营，以资本规范经营”的理念，实现经营方式和增长方式的转变。 二、实施组织结构的再造，重塑业务和管理流程 本着有利于控制奉行有利于拓展业务，有利于保持效率优势的原则，进行业务和管理流程再造，重新整合业务和管理的运行体系，以及推进前中后台分离制约。垂直为主、扁平化为运作的管理模式，进一步防范和控制操作风险，提高管理效率。 扁平化管理是先进商业银行制度安排的另一项重要内容。 在扁平化管理方面，减少了机构层次和和每个业务条线运行环节，优化了整个业务流程，尤其是在柜员和柜面业务实施统一上取得了较为明显的效果。行总部设立结算管理部，负责全行柜员的统一管理、统一考核和统一分配。支行设结算管理部经理岗位，网点设网点主管岗位。支行结算部经理隶属行总部结算部，负责支行柜员的业务培训、检查、辅导、业务量和工作质量的考核，协调处理与支行业务部门的工作。柜员实行等级管理，柜员收入按不同等级确定。柜员工资福利等费用由结算管理部统一支付，年底一次性调整支行利润。柜员业务操作过程中，对超权限的业务处理，分别由行总部授权中心、支行结算部经理或网点主管统一授权。 三、考核体系调整和业务及管理流程改革的效果 考核体系调整和业务及流程改革的顺利实施，使全行的经营理念、管理方式和业务运行发生了新的、有效的变化，改革的预期效果正逐步显现。 以资本利润率为中心的考核体系的确立，初步改变了全行的管理理念，使全行上下对以资本约束经营的认识有了明显的提高，并且影响着支行的经营行为，促使支行调整业务结构，大力发展低资本占用、低风险、高收益的业务，支行在业务经营中，普遍有了资本约束的概念，提高资本利润率成为支行日常经营活动中所考虑的首要问题，由此也进一步加深了支行对风险资产的认识，从而为建立风险控制的长效机制，发展低资本占用业务，实现银行经营方式和增长方式的转变奠定了基础。实施的流程改革，从完善业务流程入手、通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的作出删除、压缩、整合，把各部门的生产要素加以重新组合，从而消除多余的成本支出，降低管理成本，取得更好的集约化经营效果。 实施的流程改革，针对操作风险，道德风险的薄弱环节，从机制长控制了授信、会计、柜面等银行主要业务的操作风险及违规行为的发生，各岗位相互制约，从制度上保证了操作风险的控制，杜绝由操作风险引发的各类案件和风险事故的发生。 实施的流程改革，从授信业务的审批、柜面管理、财务核算到档案管理银行日常经营管理活动的最基本、最主要环节都实行集中管理、专业化运作，从而建立起精简高效、职责明晰、权、责利统一，能充分发挥专业化组织架构的优势行总部集中精力抓管理、风险控制和柜面服务，支行集中精力抓业务拓展和客户服务。使体制优势和机制优势得以更加充分的发挥。 强化资本约束，实施流程改革是银行经营管理永恒的主题，随着利率市场化和以产品核算利润的银行经营模式的变化，将计划对业务和管理流程的改革作不懈的探索。 银行事记2010年9月1日宁波银行发布公告称，公司董事时利众8月30日买入18000股宁波银行股票，又于8月31日卖出4500股，属于违规买卖股票。时利众就上述行为致歉并承诺半年内不再买卖宁波银行股票。 2011年4月18日，支付宝公司宣布支付宝最新推出的快捷支付服务已经和宁波银行等10家银行的信用卡展开合作，快捷支付新增用户数达到近300万。数据显示，通过这一服务，信用卡网上支付的成功率从原先的60%左右大幅提升到95%，这是国内银行卡网上支付成功率首度达到这样的高水平。 通过信用卡快捷支付，用户不需要事先开通网银，只要根据提示输入卡号等必要信息就可以非常简单、安全地完成网上支付，并且额度以信用卡本身的额度为准，不受网银额度下调等限制。 管理团队董事会姓 名 在本行任职 陆华裕 董事、董事长 俞凤英 董事、副董事长 孙泽群 董事 宋汉平 董事 李寒穷 董事 时利众 董事 徐万茂 董事 戴志勇 董事 洪立峰 董事兼副行长 陈永富 独立董事 王洛林 独立董事 李多森 独立董事 翁礼华 独立董事 韩子荣 独立董事 刘亚 独立董事 杨晨 董事、董事会秘书 监事会姓 名 在本行任职 张辉 职工代表监事、监事长 许利明 监事 朱黎明 监事 郑孟状 外部监事 罗国芳 外部监事 王力行 职工代表监事 应林军 职工代表监事 高级管理人员姓 名 在本行任职 罗孟波 行长 |
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