确定为完成生产任务具体需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中，已下达的车间订单和计划订单是能力需求计划的输入。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。

简介

详细(分类 过程 运算方法 举例 主要环节)

“C型反应性蛋白”的缩写

相关名词解释

简介

能力需求计划CRP(Capacity Requirements Planning) 确定为完成生产任务需要多少劳力和机器资源的过程。在MRP系统中,已下达的车间订单和计划订单是CRP的输入。CRP将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。

编制主生产计划需要用计划来评价是否可行，包括生产设备能否保证，生产能力安排是否合理等。如果失调则应调整生产设备或人力资源以保证主生产计划的顺利实施，必要时甚至改变主生产计划。可见，CRP在整个ERP系统中，保证了人力与设备的最佳利用和资源的有效供给，实现了生产能力与资源的最佳配置。

详细

分类

广义的能力需求计划分为粗能力计划（RCCP，又被成为产能负荷分析）和细能力计划（CRP，又被称为能力计划）。能力需求计划将这些订单转换成不同时区、不同工作中心上的工时数。有时会出现这样的情况，粗能力计划分析认为企业的现有生产能力足以完成主生产计划，而能力需求计划经过更细致的分析，得出在某些时段生产能力不足的结论。 能力需求计划是在物料需求计划下达到车间之前，用来检查车间执行生产作业计划的可行性的。即，利用工作中心定义的能力，将物料需求计划和车间控制的生产需求分配到各个资源上，在检查了物料和能力可行的基础上可以调整生产计划或将生产计划下达给车间，车间就此计划进行生产。

过程

能力需求计划以MRP的输出为输入，由MRP所计算出的物料需求及生产设备、工作中心的数据，生产设备与能力需求量、负荷量，以判断生产能力是否足够，然后进行能力平衡。CRP一般分为两级：粗能力计划（RCCP）和能力需求计划（CRP）。前者主要用于编制生产计划大纲或主生产计划，它将主计划转换成相关的工作中心能力的需要。粗能力计划忽略了一些基本的信息，目的是简化和加快能力计划的处理过程。另外，RCCP仅对生产计划所需的关键生产能力作一简单的估算，给出能力需求的概貌。尽管生产计划的周期为周，RCCP只考虑MPS每月的变化，所以MPS每周的数据要汇总成月数据，以进行RCCP的计算。CRP则是依据MRP的输出，并结合生产制造信息．对工作中心的能力进行详尽的需求分析，计算出人员负荷和设备负荷，进行瓶颈预测，调整生产负荷，做好生产能力与设备符合的平衡工作，制定出CRP。CRP一方面能充分利用人力与设备；另一方面，可以减少产品的加工等待时间，缩短生产周期，为生产人员提供能力及相符合信息。

运算方法

粗能力计划(RCCP)是伴随主生产计划(．MPS)运行的，·是一种中期计划，这时只有最终产品的计划，一般只考虑计划定单。由于这时还没有展开计算所有物料的需求；所以还不可能知道所有工作中心的负荷情况，只能根据经验判断对关键工作中心(瓶颈工序)的负荷做一粗略的估计。

运行计划方法 有几种运行粗能力计划的方法。

1．资源清单

说明每种产品的数量及各月占用关键工作中心的负荷小时数，同时与关键工作中心的能力进行对比。表16．6是一个简化的例子，只显示某一个月3种产品A、B、C的负荷情况，表明这个月里铣镗床能力有问题，但没有超过最大能力，有可能通过加班解决。

也可以列出每个关键工作中心一年里每个月的负荷—能力对比表。

资源清单是传统MRP课程的常用方法，由于在MPS层次，还没有对产品结构全面展开，还不能详细到按时段逐段分析。为了弥补这个不足，提出一个偏置天数的概念，将使用关键工作中心的时段，进一步细化，见下节。

2．确定使用关键工作中心的开始和结束时间

参考历史资料，估计各个产品使用关键工作中心偏离交货期的开始日期和结束日期，显示是否有超负荷的能力问题。使用关键工作中心的开始日期距交货期的时间间隔称为偏置时间(daysoffset或lead-timeoffset)。如图16．6所示。

举例

例如，一家生产轧钢机的重型机器厂，对加工各种轧钢机机架使用数控铣镗床的机时有历史记录，但这些机时发生的时间同轧钢机的完工日之间的时间偏差，可能没有记录，应当注意积累这些信息。

能力同负荷有了矛盾必须调整。众所周知，超出能力的任务是不可能完成的。调整后的MPS计划由主生产计划员确认，确认后的MPS作为MRP运行的依据。做好粗能力计划是运行能力需求计划的先决条件，会减少甚至免去能力需求计划大量反复运算的工作。

在重复式生产的情况下，只要把流水线作为关键工作中心，按照流水线的有限能力，采用有限能力排产(FCS)方法。

主要环节

在闭环CRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求计划，或称为粗能力计划，它的计划对象为独立需求件，主要面向的是主生产计划；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求计划，或称为详细能力计划，而它的计划对象为相关需求件，主要面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，所以资源需求计划与能力需求计划之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的

2、能力需求计划的依据

①工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。

②工作日历：是用于编制计划的特殊形式的日历，它是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的日子，并将日期表示为顺序形式而形成的。

③工艺路线：是一种反映制造某项"物料"加工方法及加工次序的文件。它说明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时间定额，外协工序的时间和费用等。

④由MRP输出的零部件作业计划。

3、能力需求计划的计算逻辑 闭环MRP的基本目标是满足客户和市场的需求，因此在编制计划时，总是先不考虑能力约束而优先保证计划需求，然后再进行能力计划。经过多次反复运算，调整核实，才转入下一个阶段。能力需求计划的运算过程就是把物料需求计划定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。这个过程可用图2来表示。

当然，在计划时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力计划通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向计划人员报告之，但是并不进行能力负荷的自动平衡，这个工作由计划人员人工完成。

三、现场作业控制 各工作中心能力与负荷需求基本平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便根据实际情况进行调整与控制，这就是现场作业控制。它的工作内容一般包括以下四个方面：

车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的计划订单，并转换为下达定单。

作业排序：它是指从工作中心的角度控制加工工件的作业顺序或作业优先级。

投入产出控制：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，可以分析生产中存在的问题，采取相应的措施。

作业信息反馈：它主要是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。

“C型反应性蛋白”的缩写

“C型反应性蛋白”的缩写

它是一种急性时相（期）蛋白，亦称C反应蛋白（CRP）。正常参考值≤10mg/L。类风湿早期和急性风湿时，血清中可达50mg/L，其阳性率为80%～90%。CRP的临床意义与血沉相同，但不受红细胞、HB、脂质和年龄等因素的影响，是反应炎症感染和疗效的良好指标。类风湿活动期明显增多，与血沉增快相平行，但比血沉增快出现的早、消失也快。CRP含量愈多，表明病变活动度愈高。炎症恢复过程中，若CRP阳性，预示仍有突然出现临床症状的可能性；停用激素后已转阴的CRP又阳性时，表明病变活动在继续。炎症缓解期和用抗风湿药后，转阴或消失比血沉快，且在贫血和心力衰竭时不象血沉那样易受影响。CRP亦于r球蛋白和RF呈平行关系。CRP和后二者都是阴性而ASO升高时，表明机体免疫功能良好；三者都是阳性且含量高，而ASO降低时，表明机体免疫功能低下。CRP阳性，亦可见于肺炎、肾炎、恶性肿瘤及急性感染、外伤和组织坏死、心肌梗死、心功能不全、多发性骨髓瘤、白血病、胆石症、肝炎、痢疾、风湿热、PM、PSS、结节性多动脉炎、SLE、结核和菌苗接种等。但病毒感染时通常为阴性或弱阳性，故可作为细菌感染与病毒感染的鉴别指标。

相关名词解释

ABC Classification ABC分类法对于库存的所有物料,按照全年货币价值从大到小排序,然后划分为三大类,分别称为A类 、B类和C类。A类物料价值最高,受到高度重视,处于中间的B类物料受重视程度稍差,而C类物料价值低,仅进行例行控制管理。ABC分类的原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力,从而可以把高值物料的库存管理做得更好。

Available-to-Promise 可签约量公司库存量或计划生产量中尚未签约的部分。这种数字通常可由主生产计划计算出来并 作为签订销货合同的依据而不断调整。

Backflush 倒冲法 根据已生产的装配件产量,通过展开物料清单将用于该装配件或子装配件的零部件或原 材料数量从库存中冲减掉。

Backlog 未完成订单 所有未完成的客户订单,即已收到但尚未发货的客户订单。