| 词条 | 《不确定性管理》 |
| 释义 | 不确定性管理 内容简介 在这个不确定性急速增加的商业世界里具备应变能力，以及在剧烈变化的条件下进行战略决策，对于管理者来说是极其重要的。本书收入了发表在《哈佛商业评论》上关于不确定性管理的8篇精彩论文，为企业家和管理者们提供了权威性的指导和在逆境中开拓进取的新思维。 不确定性管理 本书前言 译者前言 这是一个变革的时代。传统工业经济时代的管理模式已经显得过于迟缓、低效了。实际上，它正在被逐步淘汰，取而代之的是基于信息技术的新的管理理念和模式。日新月异的技术变革与经济发展正使周围环境发生着深刻的变化。互联网及电子商务的飞速膨胀，加速了全球经济一体化的进程，也给企业内外部的经营环境带来了根本性的改变。当我们的日常用语中充斥着“e”、“.com”和“上网”时，我们更深刻地感受到了这种变化。 变化带来的是更高度的不确定性，节奏越来越快，情况越来越复杂，前景也越来越难以预料。企业再也不可能像市场稳定时期那样作规划，先制定一个几年计划，然后慢慢调整实现；也不可能像在传统模式下进行变革那样，先作出一个方案，然后逐步实施。如今，游戏的规则已经改变，在一个新产品的开发周期以月甚至以周计算的时代，企业真正需要的是懂得如何面对环境的不确定性，如何迅速制定新的战略，构建新的核心竞争力，以适应瞬息万变的市场变化。而这正是新一代企业管理者面临的难题。 本书是国内出版的第一本关于不确定条件下企业战略管理方面的译著。书中精选了《哈佛商业评论》中近年刊载的关于如何在不确定条件下进行战略管理的8篇文章。作者都是世界顶级咨询公司的高级顾问或跨国公司的高层管理人员，他们对不确定条件下的企业竞争战略有着深刻的理解与把握。 开篇文章《不确定条件下的战略》为我们界定了企业面临的四个不确定性层次，并指出了可能采取的战略，进一步明确了企业对不确定性的认识；《为赢得未来而竞争》一文，则为我们树立了公司最重要的理念――关注为企业赢得未来的竞争机会；《替代性技术》向我们表明企业要关注未来的技术发展，并且要建立起相应的组织以适应这种技术发展；《发现推动的规划》向我们介绍了一项比较实用的进行战略规划的工具；而《决策》帮助我们明晰了决策的过程和思考模式；《观时而行》则揭示出企业要经常保持高度的紧迫感和节奏感，依据一定时间内发生的情况预先制定应变措施，才能在无序竞争的市场中确保不会失去控制；《规划与学习》诠释了长寿公司数十年来立于不败之地的秘诀，就是能对自身及时作出调整，以适应不断变化的环境――当环境有利时求发展；当环境动荡时则转而求生存。 值得一提的是《正确的举措》一文，该文阐述了博弈论的观点，帮助管理者从竞争者行为的角度理解企业发展的不确定性因素。但本文与传统的公式堆砌的博弈论文章不同，它是从全新的角度――价值网与附加值来阐述博弈论的。文章通篇没有出现一个公式，却通过一些实际的例子生动地体现了博弈论的深刻内涵：企业的经营并不只是一个“输”和“赢”的问题。某一企业的成功，完全可以不必以竞争对手的失败为前提；而如果它不能遵循正确的市场游戏规则，那么无论它做得多好，最终都难逃败局。企业要充分关注他人的价值，将自己置于竞争对手的位置，尽可能提前使出所有竞争对手可能作出的反应对策。 在我国，有关战略管理方面的书籍浩如烟海，然而多数书籍都是基于传统的战略管理模式，思路差别不大，而对于信息时代竞争战略的特点却较少提及。本书关于不确定性战略描述的多个视角，大大开阔了我们的视野，启发了我们的思路。这对于在瞬息万变的商业环境中面临巨大挑战的企业管理者来说，极具借鉴价值。 要么快步前进，要么被远远甩在后面，你该怎么做呢? 本书由张建、王新强负责翻译，杨惠萍为全书的文字校订做了大量工作。由于译者水平有限，文中如有不当之处，恳请读者指正。 北京新华信商业风险管理有限责任公司 2000年4月 不确定性管理 本书目录 1．不确定条件下的战略 休・考特尼 简・柯克兰 帕特里克・维格里 2．为赢得未来而竞争 卡里・哈梅尔 C．K．普拉哈拉德 3．规划与学习 阿里・P・德吉斯 4．正确的举措：运用博弈论构筑战略 亚当・M・布兰登堡 巴里・J・纳莱巴夫 5．发现推动规划 丽塔・冈瑟・麦克格拉思 伊恩・C・麦克米伦 6．决策：通过回顾过去展望未来 希勒尔・艾因霍恩 罗宾・霍格思 目录 7．替代性技术：赶上潮流 约瑟夫・鲍尔 克莱顿・克里斯坦森 8．观时而行：在变幻莫测的 市场中竞争 凯瑟琳・艾森哈德特 肖纳・布朗 不确定性管理 文章节选 不确定条件下的战略 在高度不确定的企业环境中，哪些因素有助于产生好的战略呢？一些经理试图用高赌注的举措来塑造企业的未来，例如，伊斯曼一柯达公司（Eastman KodakCompany）每年花费5亿美元开发一系列数字摄影产品，希望能从根本上改变人们创作。储存和观看照片的方式。惠普公司（Hewlett-packard company）也每年投资5 000万美元，瞄准开发以家用照片打印机为中心的目标。商业性报纸喜欢大肆宣传这种决定产业发展方向的战略，因为它具有创造巨大财富的潜力。但是，实际上多数公司还缺乏与此类战略相匹配的产业地位。资产以及相应的风险意识。 更多的反对冒险的经理选择了少量投资、多方下注方式，以防止遭受损失。例如，在新兴市场寻求发展机遇的过程中，许多消费品生产公司只与一些有限的业务或分销伙伴建立了联系。但是，很难说在这些国家此类有限的投资是保存了实力，还是坐失了良机。 另外一些经理乐意灵活地进行投资，以使企业能随巾场的发展而迅速凋整。但是，确立这种灵活性战略的成本可能很高，而且，这种等着瞧的战略会将大型投资延迟到前景明了之时进行，这会使竞争对手抓住商机。 在不确定条件下，传统的战略规划方法可能是十分危险的。 面对环境的极不确定性，经理人员究竟如何作出要大赌一把、多方下注或是等着瞧的决定呢？传统的战略规划程序可能没有多大用处。普遍的做法是精确地展示未来事件前景，以便能在贴现现金流量分析中及时捕捉到。当然，经理人员可以就未来可能的情境展开讨论，并检验其预测对关键变量变化的敏感程度，但此类分析的目标通常是确定最可能发生的结果并据此制定战略。在相对稳定的企业环境下，该方法可以很好地服务于企业；但在前景高度不确定的时候，这种方法就不起作用，甚至可能是危险的。 危险之一是传统方法会导致经理人员以非白即黑的态度来看待不确定性，即要么认为环境是确定的，因而可以对未来作出精确的预测；要么认为环境不确定，所以前景不可预测。由于需要在规划或资本预算过程中进行点值预测，这会使经理人员忽略现金流量的不确定性。这些框架显然会使经理们隐瞒不确定性，以使其战略听起来令人信服。 低估不确定性将会导致这样的战略：它既不能抵御威胁，也无法利用高度不确定性提供的机会。商业史上低估不确定性的最惊人的错误之一发生在1977年，当时任数字设备公司（Digital Equment corporation）总裁的肯尼恩・ H・奥尔森（ Kenneth H・Olsen ）宣称："个人没有必要在家里拥有电脑"。在1977年，个人电脑市场的迅猛发展还不是必然的，但当时的产业专家们认为它肯定是有潜力的。 另一个极端是认为环境完全是不可预测的，这会导致经理完全放弃传统规划过程中的严谨分析，而主要凭直觉进行战略决策。这种"只管去做"的方法，会使经理人员将赌注错误地下在可能导致巨大损失的新兴产品和市场上。对此，人们可能马上会联想起20世纪80年代初那些决定冒险一试而投资于家庭保险业的人。 那些反对冒险的经理人员认为，自己处于非常不确定的环境中，他们不相信自己的直觉，并且患了决策瘫痪症。他们避免就有关产品、市场及应开发技术的重要战略进行决策，而是代之以关注企业再造、质量管理或内部成本削减计划。这些计划尽管重要，却不能代替战略。 在不确定的环境下，系统地进行正确的战略决策，要求使用一种不同的方式，即一种避免非白即黑的观点。即使在最不确定的环境下，经理人员也不大可能对战略的重要性一无所知。事实上，他们通常可以确定可能发生的结果的变化范围，甚至一组离散的未来情境。这对未来的预测是极其有效的，因为确定哪个战略最好，以及应采用什么程序来开发它，关键在于公司面对环境的不确定层次。 然后是确定战略决策环境的不确定层次，并调整战略与之适应的框架。任何方法都无法使不确定环境的挑战消失，但此方法可提供实用的指导，促使人们进行更明智的战略决策。 |
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