| 词条 | 沟通 |
| 释义 | § 组成 沟通 人与人的沟通过程包括输出者、接受者、信息、渠道等四个主要因素。 1.输出者 信息的输出者就是信息的来源，他必须充分了解接受者的情况，以选择合适的沟通渠道以利于接受者的理解。要顺利的完成信息的输出，必须对变码（Encoding）和解码（Decoding）两个概念有一个基本的了解。变码是指将想法、认识及感觉转化成信息的过程。解码是指信息的接受者将信息转换为自己的想法或感觉。 在从事变码的过程中，注意以下几个方面有利于提高变码的正确性： 相关性 信息必须与接受者所知道的范围相关联，如此才可能使信息为接受者所了 解。所有信息必须以一种对接受者有意义或有价值的方式传送出去。 简明性 尽量将信息转变为最简明的形式，因为越是简明的方式，越可能为接受者 所了解。 组织性 将信息组织成有条理的若干重点，可以方便接受者了解及避免接受者承担 过多的负担。 集中性 主要是在口语的沟通中，重复强调重点有利于接受者的了解和记忆。 集中性 将焦点集中在信息的几个重要层次上，以避免接受者迷失在一堆杂乱无章 的信息之中。在口语沟通中，可凭借特别的语调、举止、手势或面部表情来表达这些重点。若以文字沟通方式，则可采用划线或强调语气突出内容的重要性。 接受者 接受者是指获得信息的人。接受者必须从事信息解码的工作，即将信息转化为他所能了解的想法和感受。这一过程要受到接受者的经验、知识、才能、个人素质以及对信息输出者的期望等因素的影响。 信息 信息是指在沟通过程中传给接受者（包括口语和非口语）的消息，同样的信息，输出者和接受者可能有着不同的理解，这可能是输出者和接受者的差异造成的，也可能是由于输出者传送了过多的不必要信息。 沟通渠道 企业组织的沟通渠道是信息得以传送的载体，可分为正式或非正式的沟通渠道、向下沟通渠道、向上沟通渠道、水平沟通渠道。 § 基本模式 沟通 语言沟通 语言是人类特有的一种非常好的、有效的沟通方式。语言的沟通包括口头语言、书面语言、图片或者图形。 口头语言包括我们面对面的谈话、开会等等。书面语言包括我们的信函、 广告和传真，甚至现在用得很多的E-mail等。图片包括一些幻灯片和电影等，这些都统称为语言的沟通。 在沟通过程中，语言沟通对于信息的传递、思想的传递和情感的传递而言更擅长于传递的是信息。 肢体语言的沟通 肢体语言包含得非常丰富，包括我们的动作、表情、眼神。实际上，在我们的声音里也包含着非常丰富的肢体语言。我们在说每一句话的时候，用什么样的音色去说，用什么样的抑扬顿挫去说等，这都是肢体语言的一部分。 我们说沟通的模式有语言和肢体语言这两种，语言更擅长沟通的是信息，肢体语言更善于沟通的是人与人之间的思想和情感。 § 技巧 沟通 《哈佛人力资源管理》对沟通技巧介绍了如下模式 ： 倾听技巧 倾听能鼓励他人倾吐他们的状况与问题，而这种方法能协助他们找出解决问题的方法。倾听技巧是有效影响力的重要关键，而它需要相当的耐心与全神贯注。 倾听技巧由4个个体技巧所组成，分别是鼓励、询问、反应与复述。 1)鼓励：促进对方表达的意愿。 2)询问：以探索方式获得更多对方的信息资料。 3)反应：告诉对方你在听，同时确定完全了解对方的意思。 4)复述：用于讨论结束时，确定没有误解对方的意思。 气氛控制技巧 安全而和谐的气氛，能使对方更愿意沟通，如果沟通双方彼此猜忌、批评或恶意中伤，将使气氛紧张、冲突，加速彼此心理设防，使沟通中断或无效。 气氛控制技巧由4个个体技巧所组成，分别是联合、参与、依赖与觉察。 1)联合：以兴趣、价值、需求和目标等强调双方所共有的事务，造成和谐的气氛而达到沟通的效果。 2)参与：激发对方的投入态度，创造一种热忱，使目标更快完成，并为随后进行的推动创造积极气氛。 3)依赖：创造安全的情境，提高对方的安全感，而接纳对方的感受、态度与价值等。 4)觉察：将潜在“爆炸性”或高度冲突状况予以化解，避免讨论演变为负面或破坏性。 推动技巧 推动技巧是用来影响他人的行为，使逐渐符合我们的议题。有效运用推动技巧的关键，在于以明白具体的积极态度，让对方在毫无怀疑的情况下接受你的意见，并觉得受到激励，想完成工作。 推动技巧由4个个体技巧所组成，分别是回馈、提议、推论与增强。 1)回馈：让对方了解你对其行为的感受，这些回馈对人们改变行为或维持适当行为是相当重要的，尤其是提供回馈时，要以清晰具体而非侵犯的态度提出。 2)提议：将自己的意见具体明确地表达出来，让对方能了解自己的行动方向与目的。 3)推论：使讨论具有进展性，整理谈话内容，并以它为基础，为讨论目的延伸而锁定目标。 4)增强 ：利用增强对方出现的正向行为（符合沟通意图的行为）来影响他人，也就是利用增强来激励他人做你想要他们做的事。 § 作用 沟通 不重视沟通，这是企业管理人员经常犯的一个错误，尤其是在中国企业中。企业管理人员，之所以犯这个错误，是因为他们受儒家文化的等级观念影响太深，认为管理者与被管理者之间不能有太多的平等，没有必要告之被管理者做事的理由。“民可使由之，不可使知之。”片面强调被管理者应无条件地服从，“理解的执行，不理解的也必须执行”。从而认为除了告之对方做什么、做到什么程度之外，再告之其它相关信息都是多余的。更不用说就对方的态度、情感，通过沟通达成理解和认同。 没有充分有效的沟通，下属员工，不知道做事的意义，也不明白做事的价值，因而做事的积极性也就不可能高，创造性也就无法发挥出来。不知道为什么要做这个事，所以他也就不敢在做事的方式上进行创新，做事墨守陈规，按习惯行事，必然效益低下。 相反，如果有比较充分而有效的沟通，在让下属员工明了他所作的工作的目标和意义、价值后，会倍增他们的工作热情和主动性。人们经常用三个石匠打石头的故事说明，工作意义和价值本身对工作者的热情和成效的影响。一个石匠，只是为了打石头而打石头，看不到自己工作的意义，因而感到打石头工作苦不堪言，整天愁眉苦脸，疲惫万分；相反，另一个石匠，知道所打的石头是要用到一个大教堂的建筑上去的，不仅没有感到劳苦，而且一直保持着充沛的精力和高昂热情。他为自己能参与这样一个千秋工程而自豪。 一个希望有所作为的管理人员，如果明了沟通与管理的关系，也就绝不会轻视管理沟通工作。 沟通是启发下属员工工作热情和积极性的一个重要方式。主管与下属经常就下属所承担的工作，以及他的工作与整个企业发展的联系进行沟通，下属员工就会受到鼓舞，就会使他感觉到自己受到的尊重和他工作本身的价值。这也就直接给下属带来了自我价值的满足，他们的工作热情和积极性就会自然而然地得到提升。沟通是下属员工做好工作的一个保障。只有通过沟通，主管才能准确、及时地把握下属员工的工作进展、工作难题，并及时为下属工作中的难题的解决提供支持和帮助。这可有助于他的工作按照要求，及时、高质量地完成，进而保证整个单位、部门，乃至整个企业的工作协调进行。 正是从这个意义上讲，有效的沟通是提高企业组织运行效益的一个重要环节。实现管理沟通规范化，也就是通过把一种高效、科学的沟通技巧和方法作为一种管理人员的具体管理行为规范确立下来，让每个管理人员都遵照执行。 § 基本要求 沟通 认为沟通是很简单的事，从而在管理沟通中不愿花精力、投入时间，准备不充分，实施沟通不慎重，必然不会有良好有效的沟通。 沟通本身就是与他人进行深层交往，并且具有明确的目的，是要通过沟通解决特定的问题。而任何一个沟通对象都是有自己独立的利益和意志的人，投入精力，慎重地实施沟通，还不一定能够达到理解和认同的目的。不慎重对待，这就必然难以获得良好有效的沟通效果。所以，首先要有积极而慎重的态度，并在此基础上，进行认真准备、严肃实施、艺术表达、用心倾听和积极反馈。 认真准备的五个要求。 这是强调在进行特定的管理沟通时，要有充分的准备。其内容包括： 分析确定沟通对象的个人特征，包括利益特征、性格特征、价值特征、人际关系特征等，并把握其可能的态度； 认真准备沟通表达内容，尽可能做到条理清楚、简明扼要、用语通俗易懂，并拟写沟通表达提纲； 选择恰当的沟通方式，即使是选择面对面的沟通，也要事先确定沟通的方式，是直接告知，还是婉言暗示，是正面陈述，还是比喻说明，都要事先进行选择和设计； 事先告之沟通的主题内容，让沟通对象也为沟通做好准备； 在与沟通对象交换意见的基础上，共同确立沟通的时间、时限和地点。 严肃实施的八个要求。 准备工作做充分了，也就为有效的沟通奠定了基础。但要保证沟通的效果，在实施沟通的过程中还必须严肃对待，尤其是要注意避免以下问题的发生： 高高在上，难有平等的心态对待沟通对象； 对沟通对象不尊重、不礼貌； 以冷嘲热讽的语气与沟通对象讲话； 正面反驳对方； 随意打断对方的讲话； 心不在焉地听沟通对象讲话； 过于夸张的手势； 否定对方价值的用词。 艺术表达的11个要求。 所谓表达就是向你的听众阐述你的思想、主张、要求、建议，意在推销你的观念，发表你的见解，提出你的要求。 沟通不是简单地用逻辑分析来说服对方，而是要用沟通对象自己所提供的事实，以及对方不能否认的事实，与对方个人的利益建立起直接的联系，以诱导对方。在这里要绝对避免的问题是，把自己的观点以雄辩的方式强加给对方，让对方感到自己弱智或者输理。 沟通的一个主要作用，就是向沟通对象传达自己的想法和情感。这就决定了表达是沟通的最重要环节，因而使表达方式的选择就显得极度为重要。没有艺术的表达方式，要达到良好有效的沟通结果也是不可能的。 艺术表达的要求如下： 从对方感兴趣的话题入手； 从对方可以认同的话开场； 紧紧围绕对方的利益来展开话题； 多提问，诱出对方的想法和态度； 以商讨的口吻向对方传达自己的主张和意见； 以求教、征求对方意见的方式来提出自己的建议； 注意力高度集中，尽可能多地与对方进行目光对接交换； 运用动作适中的身体语言辅助传达信息； 借助有情节的表达，比如讲故事，来阐述自己的观点； 避免过多地使用专业术语； 适当地重复以强调沟通要点。 用心倾听的九个要求。 所谓倾听就是要充分给沟通对象以阐述自己的意见和想法的机会，并设身处地地依照沟通对象表达的思路来思考，找出对方说话的合理性，以充分了解沟通对象，收集自己所不知道的信息，并把沟通对象引导到所要沟通讨论的议题上来，使沟通对象感到自身的价值和所受到的尊重。 大多数人都有一种表达欲望，希望有机会阐述自己的意见、观点和情感。所以，如果你给他一个机会，让他尽情地说出自己想说的话，他们会立即觉得你和蔼可亲、值得依赖。很多人在交往中不能给人留下一个良好的印象，不是因为口才不好，表达不够，而是由于不会倾听，没有耐心地听别人讲话。别人讲话的时候，他们四处环顾、心不在焉，或者强行插话，打断对方的讲话，让对方感到忍无可忍。 管理沟通用心倾听的基本要求如下： 不断向沟通对象传递接纳、信任与尊重信号，或者偶尔复述沟通对象讲的话，或者用鼓励、请求的语言激发对方，比如，“您说的非常有价值。”“很好！”“请接着讲。”“你能讲得详细一些吗？”“假如没有这个前提，结果会是什么情况？”“您说的……很有意思。”一方面使沟通对象感觉到的重视，另一方面又让对方把话说透彻。 努力推测沟通对象可能想说的话，有助于更好地理解和体会沟通对象的感情。但不能对沟通对象的的话进行假设之后，就把假设当真，不再认真倾听。尤其要克服自己的偏见，不要受先入为主的心理影响。 保持与沟通对象的眼神接触，但又要避免长时间地盯着沟通对象，否则会使沟通对象感到不安。 端正坐姿，并让身体稍稍前倾，面对沟通对象，在他讲话时，不时地作一些笔记，尤其要注意不要给对方一个无精打采的感觉。 即使突然有电话打进来，可明确告诉对方过一会儿再打过来。如果电话内容紧急而重要，必须接听时，也要向沟通对象说明原因，表示歉意。 不要东张西望，若有所思。避免跷着二郎腿、双手抱胸、双目仰视天花板，或者斜目睨视这样一些容易使沟通对象误以为你不耐烦、抗拒或高傲的行为举止。 在倾听过程中，如果没有听清楚，没有理解；或是想得到更多的信息，澄清一些问题，希望沟通对象重复；或者希望使用其它的表述方法，以便于理解；或者想告诉沟通对象你已经理解了他所讲的问题，希望他谈一些其他问题。这可在适当的情况下，直接把自己的想法告知沟通对象。 以热诚、友善的态度倾听，避免任何冷漠、自我优越感、吹毛求疵行为。 要有心理准备听取不同意见，即使沟通对象所说的话伤害了你，也绝不要马上在脸色上、语调上表现出来，至少要让人把话说完。 积极反馈的八个要求。 所谓反馈就是在沟通过程中，对沟通对象所表述的观念、想法和要求给予态度上的回应，让对方明白自己的态度和想法。这种反馈既可以主动寻求，也可以主动给予。在现实中，有些管理人员总是想到要把自己的观点、想法灌输给对方，让对方无条件地接收，往往不寻求对方的反馈，也不对对方的反馈进行分析，调整自己的想法和思路。其结果是沟通的时间花了不少，但却毫无沟通效果，总是沟而不通。 对于一个完整的、有效的沟通来说，仅仅有表达和倾听是不够的，还必须有第三个环节——反馈，即信息的接收者在接收信息后，及时地回应沟通对象，向沟通对象告知自己的理解和意见、态度，以便澄清“表达”和“倾听”过程中可能出现的误解和失真。 管理沟通积极反馈的基本要求如下： 避免在对方情绪激动时反馈自己的意见，尤其当要作一个与对方所寻求的意见不相一致的反馈时。 避免全盘否定性的评价，或者向沟通对象泼冷水，即使要批评下属，也必须先赞扬下属工作中积极的一面，再针对需要改进的地方提出建设性的建议，以让下属能心悦诚服地接受。 使用描述性而不是评价性的语言进行反馈，尤其强调要对事不对人，避免把对事的分析处理变成对人的褒贬。既要使沟通对象明白自己的意见和态度，又要有助于对方行为的改变。 向沟通对象明确表示你将考虑如何采取行动，让对方感觉到这种沟通有立竿见影的效果，以增加沟通对象对你的信任。 站在沟通对象的立场上，针对沟通对象所需要的信息进行反馈。 反馈要表达明确、具体，若有不同意见，要提供实例说明，避免发生正面冲突。 针对沟通对象可以改变的行为进行反馈。 要把反馈的重点放在最重要的问题上，以确保沟通对象的接受和理解。 § 规范化 沟通 沟通是伴随管理全过程的管理行为，没有有效的沟通，就不可能有有效的管理。管理沟通是企业组织运行效率高低的一个重要影响因素，管理人员要花一半以上的时间进行沟通，但企业管理的很多问题却然是由沟通不充分而起的。这就决定了企业谋求管理效益，实现企业规范化管理必须对管理沟通行为进行规范。 一、管理沟通充分与否的六个检验标准 确立管理沟通充分的标准，也就是对管理沟通的效果进行评估，确定是否存在沟通不充分的问题。这种评估可通过对以下六个问题进行检验来完成： 下属明白他的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作横向关联关系吗？ 你知道你下属的工作能力、工作难题、工作进程、业绩水平、意志要求、个人苦恼、生活困难吗？ 你知道你下属的下属对你下属的评价吗？他们对你下属的工作作风、处事方式、个人品质、领导组织能力满意吗？ 你们同事相互之间明了对方的工作价值、工作目标、工作标准、工作程序、工作时间进度计划、工作业绩要求、工作关联关系、工作进程吗？ 存在你下属对你指示的误解吗？ 你对你下属的工作有足够信心吗？ 对上述问题的回答，只要有否定的，就说明存在管理沟通不充分的问题。 二、管理沟通不充分的八个原因 沟通不充分是企业组织运行效益不高的一个非常重要的原因，也是最普遍的原因。而造成沟通不充分的原因主要有以下八个方面： 管理者不懂得管理沟通的基本常识，随意地根据自己的理解来进行沟通。 管理者高高在上，不能把自己摆在与下属平等的地位。 空洞地说教，不能站在对方的立场上思考问题，对方对沟通不感兴趣。 想当然地认为下属没有必要知道这些信息。 工作时间安排不当，没有时间进行管理沟通。 不善于倾听，习惯于发号施令。 对下属不信任，即使有沟通，也沟而不通。 认为沟通是很简单的事，没有投入精力进行沟通设计和准备。 三、与上司沟通的基本规范 与上司沟通分为三种情况，接受指示、向上汇报和商讨问题，下面分别就其规范要求作一讨论。 接受指示沟通规范的七个要求。 在进行这种沟通之前，明确与上司确认沟通的时间、地点。 被上司突然招去接受指示时，要事先问一问要沟通的内容，以便作好思想准备。 认真倾听。 不要担心让上司觉得自己理解能力差，要多发问。以明确有关指示的三个问题：一是指示的目标要求是什么？明白这一问题，才便于后面的行动；二是指示的依据是什？明白了这一问题，才能提高贯彻执行指示的能动性；三是落实这一指示，上司有何思路？明白这一点，才能准确地贯彻执行这个指示。 对上司的指示进行反馈，让上司就重要问题进行澄清和确认。 是接受指示，就必须首先将指示接受下来，避免急于表达自己的观点。即使自己对上司的指示有异义，也不要急于反驳。可待上司把话说完之后，按照上司的思路，以假设的口吻提出异义，让上司思考解答。比如“如果……那该怎么办？”尤其要特别注意，不要针对上司指示抱怨、发牢骚。 不要在接受指示时与上司进行讨论和争辩，以免因为考虑不周，对问题阐述不清，说服不了上司，反而引起不快。但可以把自己疑惑的问题概括出来，并让上司确认时间、地点，再进行沟通。 向上司汇报沟通规范的五个要求。 汇报的内容要与上司原来的指示、计划和期望相对应，避免文不对题，浪费上司的时间。 从上司的角度来看待工作，关注上司的期望，对于上司所关注的问题，应重点详细进行汇报。 避免单向的汇报，要主动寻求反馈，让上司确认自己所作汇报的内容的理解和把握。 尽可能客观、准确，不要突出个人，自我标榜，以避免引起上司的反感。 对上司做出的工作评价，有不明白之处，必须复述后让上司确认，以获知上司评价的真实意思。 与上司商讨问题沟通规范的六个要求。 表达确切、简明、扼要和完整，有重点。 针对具体的事情进行分析，表达自己的观点和想法，避免针对具体的个人进行评价。 不要把与上司讨论问题当作义务履行，仅仅“我说了”还不行，还必须让上司理解、明白。 避免与上司进行辩论，不要对每个问题都要争出一个是非对错来。 不要在所讨论的问题中加进自己的情绪。 避免把自己的意见强加于上司。 四、水平沟通的三种方式 水平沟通困难的四个原因。 水平沟通也就是同事之间的相互沟通。这种沟通往往比较困难。主要原因有四： 部门间的利益冲突——惟恐别的部门比自己强。单位、部门在年底都有一个考核评比问题，这会使这种有业务竞争单位、部门相互猜忌、相互保密，甚至相互敌对。 都过高地看重自己部门的价值，而忽视其他部门的价值。不能公正看待其它部门工作的价值，总把他人当作自己的配角，一出现问题，马上就把责任推到与自己相关的部门，很少设身处地地站在其他部门的角度思考问题，理解他们的难处。 没有权力的支撑，对双方的沟通能力要求更高。在这种沟通中，无法借助权力，用“大棒”推进沟通，彼此之间只能通过运用沟通技巧，才能达到预期的目的。 总认为自己有道理，沟通对象没理，从而认为沟通没有意义。 退缩型方式的六个特征。 在水平沟通中，一般有三种方式可选择。 首先是退缩型方式，它是一种不敢明确表达自己的需要、愿望、看法、感受与信念的方式，显得心虚、压抑、愧疚，不能唤起别人的重视，以维护自己的权益的沟通方式。其特点是： 担心拒绝沟通对象的请求，而招致对方不快，不敢把“不”字说出口。 没完没了地抱歉。担心招致一场争辩，破坏了同事间本来不错的关系，致使今后无法和平相处，影响了单位、部门间的协作。 对自己的能力没有足够的信心，尽量采取低姿态，避免引起别人的注目。 说话拐弯抹角、迟疑模糊，旁敲侧击地点出主题，总想让沟通对象主动提出问题，挑明问题的要点。 编制借口，淡化自己行为的真正用意，以避免过分暴露自己，被别人视为卤莽唐突。 过多地自我设限，“我应该”、“我必须”、“我本来”，自己设定服从义务，造成沟通中的地位不平等。 侵略型方式的四个特征。 它是强词夺理，把自己的意志强行加给他人的一种沟通方式。这种沟通方式的特点有： 沟通用语强硬，不给对方留下思考和商量的余地。 认为自己的需要、愿望和意见，比别人的重要。 自以为自己的能力高人一筹，他人不如自己，以一种盛气凌人的态度对待对方。 忽略甚至否定他人的需要、愿望、意见、感受和信念的合理性。 积极型方式的13个特征。 它是在不侵害其他个人和部门利益的前提下，敢于维护自己和本部门的权利，用直接、真诚的态度，来表达自己的需求、愿望、意见、感受和信念的一种沟通方式。这种沟通方式是我们在横向沟通上应该选择的方式。其特点要求如下： 首要的是强调真诚、坦率待人，从友好、合作的愿望出发，以大局为重，出于公心，没有不可告人的目的。 敢于坚持原则，捍卫自己最重要的权力和利益，强调必须按照职权和公司规定的“游戏规则”行事。 强调任何个人都是值得尊重的，沟通双方有共同目的——把工作做好，并坚信有双赢的解决办法。 在沟通中，多以“我”，“我们部门”作为话语的开头，表明说话者明确的立场和态度。宁肯说“我想改变这个工作程序，你有什么见教？”而不是“我想，如果改变一下这个工作的程序，或许会提升效率，想听听你的意见，并请你裁决。” 使用“在我看来……”“我的意见是……”明确表达自己的见解，但又避免将事情进行非对即错的极端化归类。 不把自己的意见强加于沟通对象，承认人人都有表达不同意见的权力。“我个人认为这样或许更有效。”既表达了自己的意见，给沟通对象提供了解决问题的建议，又给沟通对象留有选择的余地。 提出带有商讨性的建议。“我的报表明天中午交来，会不会给你们的工作带来什么大的不便？” 用“你对这件事有何看法？”这样的方式表达，以主动寻求他人的想法、意见和期望。 直接用表示因果关系的词语，将对问题的解释与对自己意见的阐述区分开，并让对方明确自己说话的思路。 对于不同意见，明确直截地予以表达，并及时说明拒绝的原因。“对不起，这事无法办到。因为……” 说话简明扼要，从不含糊其词，表现出自己的开朗、直率和真诚，使对方能准确抓住要点，明白自己的态度和立场。 避免直接针对对方的意见和态度作强硬的批评，而选择用建议来表达自己的意见和态度。“我认为……或许……” 有不理解、不明确的问题，能直截了当地提出，让对方给予进一步说明。 五、与下属沟通的基本规范 与下属沟通是管理沟通的重要内容，其形式有三，下达指令、听取汇报和商讨问题。能否充分有效地进行这些沟通，会直接影响到企业组织运行的效率。 下达指令沟通规范的八个要求。 下达指令是上对下沟通的一种基本的形式。指令内容，下达的方式、方法不同，可能会有完全不同的效果。因此，下达指令也必须讲究艺术。这种艺术是保证指令下达有效的基础。 自己对指令有明确、全面的界定：指令的具体内涵是什么？为什么下达这一指令？指令的具体要求是什么？由谁监督指令的实施？什么时候对指令的落实情况进行检查？在什么时间和地点验收结果？对指令的实施有什么方向性思路？ 态度平等，用词礼貌。多使用“请”、“我们”等用词向下属下达指令，而避免用“你应当怎么样”、“你只能怎么样”、“组织限制你怎么样”等口气下达指令。 通过激发意愿，让对方自己承诺，主动请缨，避免让下属被动地接受指令，不要以一种绝对不容置疑和不可挑战的组织原则，强制性地下达指令。 让下属充分理解指令的意义和价值，让下属感到所接受任务的光荣，和他能承担这一任务的自我价值。 让下属复述指令要求，确保下属准确无误地理解指令的要点和要求。 明确告知自己能为下属提供的资源和支持。 询问下属落实指令的困难，并指明解决的途径，帮助下属树立信心。 允许下属提出问题和要求，并尽可能给予正面解答。 听取汇报沟通规范的六个要求。 听取下属汇报，是管理沟通中最常见的形式，要保证其有效性，必须遵循以下规范要求： 要有事先的时间、地点的约定，让下属做好充分的准备。 注意倾听，让下属感到自己以及自己所承担的工作为领导所重视，同时在倾听中发现问题。在一般情况下，人们倾向于淡化自己在工作中的失误，尽量把问题缩小，而夸大所取得的成绩。通过倾听可有助于发现下属不愿暴露的问题。 多鼓励少插话，防止下属揣摩着你的倾向后，根据你的倾向，有选择地汇报，致使你不能获得的信息。 对于下属的汇报，要当场做出评价，该肯定的即时予以肯定，该批评的即时给以批评。 恰当地评价下属的工作，但要求以正面肯定为主，并让下属明白没有肯定，也就是有差距的。但评价表述要区分下属个性，分别对待，针对有些死心眼的人，不足之处必须明言。 适时诱导下属，让下属的汇报简明扼要，切中正题。 与下属商讨问题沟通规范的五个要求。 在与下属进行问题商讨，就是增加下属的参与度，从下属那里获取信息，并让下属感到自己受到尊重和信任，以激发其工作主动性和积极性。在企业管理现实中，一些人总认为下属提出的问题幼稚，轻视下属的参与意义；或者认为自己对问题已经有了答案，根本不用与下发商讨什么；或者认为下属要和自己商讨的问题根本就不是下属应当关心的事，不能以诚恳的态度对待。 如何与下属商讨问题？其基本规范有以下几个方面： 充分为商讨问题的沟通作好准备，事先制订好商讨问题的过程计划提纲，防止跑题，以提高沟通效率。 注意多发问，多使用鼓励性的词语，诱导下属讲出自己的真实想法，抓住下属谈话的核心内容和自己想获得的信息。 在商讨问题的过程中，如果下属提出与自己不同的看法，要以尽可能快的速度做出反应，尤其是要从下属的角度思考问题，找出下属意见的合理性，并充分认定其合理性。 不要把自己置身度外，仅仅作下属工作的评价人，而要紧密地把自己的工作业绩与下属工作的成效关联起来，尽可能让下属产生责任感和使命感，畅所欲言地沟通，交换意见。 不要在下属明确问题解答的思路之前做结论，防止把讨论问题变成做指示，要求诱导下属自己通过整理归纳作结论，激发下属的信心和责任感。 六、管理沟通规范化实施操作的五步程序 管理沟通规范化的实施强调要通过对企业各层管理人员的沟通行为进行规范，并制定沟通的行为标准，其具体实施程序如下： 通过培训练习，让管理人员都熟练掌握管理沟通的基本要求和技巧； 分析确定每个管理岗位所要完成的管理沟通内容及沟通对象，让每个管理岗位的任职人员明确自己要完成的管理沟通工作，并将这一工作列入岗位工作标准进行考核； 对每一种沟通内容在沟通方式上做出限定，让每个管理岗位的任职人员按照这种沟通方式限定，实施沟通； 对沟通内容和沟通对象进行分类，并分别对表达、倾听和反馈三个沟通环节及其准备情况、实施情况分别制定标准要求； 统一制定管理沟通过程效果记录表，对管理岗位的任职人员所完成的管理沟通工作进行详细地记录。 [1] |
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