| 词条 | 混合并购 |
| 释义 | 混合并购 § 定义 三大行董事长谈海外并购 混合并购是指一个企业对那些与自己生产的产品不同性质和种类的企业进行的并购行为，其中目标公司与并购企业既不是同一行业，又没有纵向关系。 简单地说，当并购企业与被并购企业分别处于不同的产业部门、不同的市场，且这些产业部门的产品没有密切的替代关系，并购双方企业也没有显著的投入产出关系， 那么称这种并购为混合并购。 通过混合并购，一个企业可以不在某一个产品或服务的生产上实行专业化，而是可以生产一系列不同的产品和服务，从而实现多元化经营战略。所以，混合并购往往会导致多元化经营。多元化经营指的是一家企业同时介入基本互不关联的产业部门，生产经营若干类互无关联的产品，在若干个基本互无关联的市场上与相应的专业化对手展开竞争。 § 发展过程 混合并购受到的争议最多，对于混合并购及由此引发的多元化经营战略的利弊及可行性目前仍在争论不休。有的学者将此形象地称为“多元化经营的馅饼与陷阱”、“多元化陷阱与并购泡沫”等。 第一次并购 从美国的几次并购浪潮的发展过程中也可略见一斑。美国企业并购的第一次浪潮是以横向并购为主；到了第二次并购浪潮时，纵向并购成为主要形式；到了第三次并购浪潮时，混合并购成为了主要形式。在这期间，并购的目的已不再局限于传统意义上的取得垄断地位和获得规模经济效益，而是扩展到了企业多元化经营，规避经营风险等领域。所以，横向并购和纵向并购的数目减少，而混合并购的数目则大大增加。 第二次并购 第二次并购浪潮发生期间，混合并购只占27.6%，在第三次并购浪潮中，这个比例逐渐倒过来了，在并购高潮的1968年，横向并购与纵向并购两项只占17.3%，而混合并购高达82.7%；到了第四次并购浪潮时，出现了并购形式多样化的局面。 第四次并购 这次并购与过去三次迥然不同，即对前三次并购形式加以综合利用，取其所长，去其所短，使横向、纵向和混合三种形式互补，以达到最大优势，从总体上调整资产存量，优化资源配置，促进生产的发展。多元化战略集中于相关产品之上，不再像第三次浪潮那样进行单纯的无关并购。因为过去许多并购无关产业的混合联合大企业，经过一定时期的实践后，发现自己陷入了指挥不灵、经营亏损的被动局面。 第五次并购 20世纪90年代，世界掀起了第五次并购浪潮，与前几次以多元化为主的并购浪潮不同，这次并购浪潮出现了加强核心业务能力的趋势，许多大规模的并购活动都发生在同行业内，以扩大规模或进行优势互补，增强自身竞争力，使自己能在越来越激烈的市场竞争中长期立于不败之地。 对近几年来的并购数据进行分析后发现，从并购的形式看，行业内横向并购所占的比例越来越大，公司主业以外的并购案少于10%。第五次并购浪潮被称为反混合并购。由此可见，混合并购及由此引发的多元化经营经历了一个曲折的发展历程，人们对它的认识也经历了一个从不成熟到成熟的过程。 § 动因 进行混合并购的企业往往出于以下的考虑： 企业是能够从事一定独立经营活动的有形资产、人和无形资产的资源集合。企业通过混合并购进行多元化经营可以充分利用这部分资源。这也是资源利用理论的观点。 具体而言，对资源充分利用的动因可以这样理解：资产是一种固定的生产要素，如铁路，可以把固定成本分摊到尽可能多的品种的产品或服务上，从而降低成本，提高收益；对那些具有季节性需求的产品，生产互补性季节产品，可以提高工厂的利用率；对于具有需求变化的产品，生产几种产品可以弥补由需求的变化而引起的设备利用率的下降；通过混合并购，扩展了企业生产的产品和服务的范围，能充分利用企业的管理才能、技术知识，良好信誉、推销专长或业已建立的经销网络等各种资源。 降低经营风险的观点经常被用来解释混合并购的动因。 这也是现在流行的一种观点，认为通过混合并购可以实现多元化经营，而经营的多元化可以降低风险：如果一个公司只生产单一的产品，则其经营就受制于市场对该产品的需求。如果需求很快减少，则公司不得不削减生产。如果该公司的一个竞争者推出该产品的升级换代产品或者更经济实惠的替代品，那么这个公司就丧失了在市场的竞争能力。而且由于需求和竞争因素是很难预料的，所以最好的减少风险的办法就是多元化。因为如果一个公司同时在许多市场经营着不同的产品，则单个产品的削减对整个公司的冲击会较小。 所以，企业往往通过混合并购把经营领域扩展到与原经营领域相关性较小的行业，就意味着整个企业在若干不同的领域内经营。这样，当其中某个领域或行业经营失败时，可以通过其他领域内的成功经营而得到补偿，从而使整个企业的收益率得到保证。即所谓的“东方不亮西方亮”。 § 批判与弊端 混合并购 多元化经营的最初动因是为了分散风险，仅仅依靠多元化经营并不足以分散风险，因为多元化本身也可能增加风险。这主要从以下几方面可以体现出来： 批判 企业的资源是稀缺性的。通过混合并购实行多元化经营的企业，由于经营每个产业都有着进入该产业的最低资源需求量，汇总起来企业的最低资源需求量巨大，但企业的资源总是有限的，企业没有足够的资源，资源需求将远远大于供给，使企业的发展时时处在资源不足的硬约束之下。这样导致的直接后果就是由于企业资源分散在多个业务领域，分散了企业在具体业务领域的资源实力，尤其是影响了需要相当资源保证的核心业务或主营业务领域的竞争实力，损害了企业的利润“发动机”，给企业带来风险。鉴于企业的资源总是有限的，只有将资源投入到最有利于企业长期生存与发展的领域之中，才能使企业在残酷的竞争中获得相对优势。 对分属不同产业的企业并购后所形成的多元化格局，常常因为企业间的资源关联程度低而导致管理成本剧增。资源关联程度是指企业现有资源与被并购企业所有或所需资源之间的关联性、可转移性和转移效率。关联程度低的多元化经营因为无法实现资源共享，而致使资源占用效率低下，因经营跨度和管理失效而导致管理成本增加，进而影响到并购后企业多元化经营的失败。此外，由于业务领域高度分散，不同领域的管理模式各不相同，这就对企业的管理者提出了更高的要求，同时使企业内部集权和分权的矛盾加剧。 弊端 把握不好，易带来财务危机。混合并购涉足的是自己完全不熟悉的行业，基本上没有经验、人才和社会关系，只拥有一定的资金，而把资金投入一个未知的黑洞，对市场变化估计不足，仍停留在成功经验的简单复制上，最直接的后果就是带来财务危机。 § 学者研究 混合并购形成的多元化与专业化一样同为企业的经营策略与手段之一。多元化与专业化并非对立的两极，企业成功与否与多元化和专业化并无直接的联系。关键在于企业对自身的能力、产业和市场的深刻理解与准确定位。在现实中，进行混合并购后导致成功与失败的案例都是不胜枚举。在是否采用混合并购及其带来的多元化战略时，要着重考虑以下两方面： 第一方面，企业能否采用多元化的战略，最直接地取决于企业是否有相当的剩余资源。 企业资源包括资金、技术、市场、人才、管理能力等。所谓剩余资源是指企业在保证主营业务经营与市场占有份额和企业发展战略不受影响的情况下，资源还有所富余。一般来说，企业不拥有或拥有不多的剩余资源，应优先保证原有战略的可持续实施，即专业化企业应优先拓展专业化的深度（技术核心能力）和广度（市场份额），多元化的企业则要巩固现有的市场地位。只有当剩余资源达到相当程度时，企业才有基础通过混合并购实施多元化战略。海尔集团所奉行的“东方亮了再亮西方”的战略正是这一思想的充分体现。海尔“十年磨一剑”，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在有了剩余资源的基础上，进入别的产品领域的经营。 第二方面，混合并购要有所建树，必须时刻紧扣企业的核心竞争力。 以资源为基础的竞争优势理论——核心竞争力战略理论认为，企业经营战略的关键在于培养和发展能使企业在未来市场中居于有利地位的核心竞争力。企业并购行为也应围绕这一战略展开。核心竞争力是指能够创造独特的客户价值的专门技能或技术，是企业竞争力中最为基本的、使整个企业具有长期稳定的竞争优势，使企业可以获得长期稳定的高于平均利润水平收益的竞争力。如索尼公司的核心竞争力是产品创新能力，特别是小型化能力，它以此抢先夺得喜新者的市场；松下公司的核心竞争力是质量与价格的协调能力，松下不求新只求以模仿后的适当价位吸引市场；科龙公司的核心竞争力是无缺陷能力，即在产品各个环节消灭错误可能，如他们发现火车运输中有野蛮装卸现象，就专门派人护送列车运输全过程。 § 案例分析 核心竞争力战略理论不鼓励企业进入那些与其核心优势缺乏较强战略关联的产业领域，认为只有建立在现存优势基础之上的战略才会引导企业获取或保持持久的战略优势。 目前，通过并购获得企业核心竞争力发展所需要的资源要素或者围绕核心竞争力进行业务拓展成为许多企业管理者的共识。因此，在决定进行混合并购之前，企业应更多地考虑自己的能力和资源，充分了解自己所拥有的核心竞争力，在自己拥有一定优势的领域附近经营，而不是简单地考虑市场吸引力，盲目进入其他领域，特别是进入那些与其核心优势缺乏战略关联的产业领域。 成功实现了混合并购扩张的主体往往是拥有优势品牌或其他核心竞争力的大型和巨型企业。 可口可乐 其中以可口可乐公司的扩张最具代表性。 1960年，可口可乐公司购进了密纽特·梅德冷冻果汁公司； 1961年，购进了邓肯食品公司（主要经营咖啡业）； 1977年，又购进了泰勒啤酒公司，并且成功地对泰勒啤酒公司进行了运营，使之一跃而成为美国第五大酒业公司。 在20世纪70年代和80年代，可口可乐公司还通过并购将其业务扩展到了其他许多“无关联”的工业、文化娱乐、体育和社会公益等领域。 应该说，可口可乐公司的成功与它的神奇配方是有重要关系的。但是，我们并不能因此认为可口可乐的技术配方就是它的核心能力，其真正的核心能力应该是公司的市场营销能力——明确的、持之以恒的营销战略和不断的营销创新。否则，我们将很难理解为什么可口可乐公司在它的发明者潘伯顿药剂师那里不能得到发展。 中国“巨人”集团 中国“巨人”集团的休克就印证了没有突出核心竞争力、盲目扩张的悲剧性。当初“巨人”从开发M—6140桌面排版系统起步，产品在汉卡市场独占鳌头，迅速成为一家亿元企业，但后来没有继续维护已有的优势，而是将经营面铺大，向不熟悉的业务延伸，终于败在缺乏经验与优势的房地产业。 海尔 再如，海尔的多元化是其进行扩张的重要途径，它有没有失败的情形呢？也有，比如它在药业的发展就不快，也不够理想。原因并不是技术问题或者资金问题，最主要的一点是，集团原来的综合优势和核心竞争力，药业借用不上。因为用户对海尔产品的信任仅局限在家电领域，他对海尔的冰箱很相信，也会对海尔的洗衣机相信，但是他未必对海尔的药相信。因此，这块资产也许会被海尔剥离出去。 由此可见，偏离企业核心竞争力的混合并购存在很大的风险。这与企业能力论的观点是相吻合的。根据企业能力论的观点，偏离企业核心竞争力的盲目多元化不仅难以分散风险，反而可能增加企业经营的风险。因此，围绕核心竞争力的混合并购才是可行的，才能够达到企业预期的目标，才能够为实现企业的长期战略做出应有的贡献。 § 参考资料 [1] http://www.shgzw.gov.cn/gb/gzw/xxzh/mrjj/userobject1ai9800.html [2] http://www.cnki.com.cn/Article/CJFD1999-ZJJR199908013.htm [3] http://www.cnki.com.cn/Article/CJFD1999-ZJJR199908013.htm |
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