| 词条 | 李法曾 |
| 释义 | § 简介 姓名： 李法曾 公司： 山东新龙集团 职位： 董事长[1] § 人物介绍 李法曾带领企业实施自主创新，组织重大技术改造三十多项，热心公益事业，成立“寿光市慈善总会山东新龙集团助孤基金”，为寿光经济社会发展做出了突出贡献。2009年实现主营业务收入16.1亿元，实现利税1.3亿元，实现利润0.68亿元，实缴税金0.68亿元。 § 相关报道 民企阵线演绎“传奇之旅” 李法曾 --记2005寿光年度人物新龙电化集团董事长、总经理李法曾 感动寿光2005年度新闻人物评选委员会授予李法曾的颁奖辞： 李法曾（新龙电化集团董事长兼总经理） 如果要提绝对实力，他的企业显得弱小，但是相对于发展的速度和前景，他又使企业有了足够的张力和发展的空间，他让更多的人看到，在广袤的寿北，生产着巨大的财富和希望。他把一家濒临破产的氯碱企业，打造成多元化企业巨舰，并裹挟着一个城市的自信和激情，把扩张的脚步,带到了千里之外的内蒙古那片万里高天。 三年三翻番-- 谋略和胆识成就寿北"盐化之光" 2006年初春的阳光很暖，走进新龙电化集团，耳边是新项目工地上的机械轰鸣，眼见到的是职工们紧张有序工作的身影。产量、销售额，一个个数字在新年度开局之时不断攀升，新一轮创业的激情正在新龙人的身上积聚。 走进新龙，感知新龙，才会为新龙而感动。2006年的这个春天，我们的眼前摆着这样一组数字： 2005年，新龙电化集团全年实现销售收入3.1亿元，利税3900万元，实缴税金2000多万元，同比分别增长100%、110%、88%。 这种增长幅度意味着：自2003年起，新龙电化集团连续三年实现销售收入翻番、利税翻番。他们给自己捆上的紧箍咒--"三年翻番"的目标基本实现。 外人看来，这是一种巨大的成功，是无与伦比的荣耀。而对新龙电化集团董事长李法曾来说，三年，他们走过了一条怎样的创业之路，只有自己心里最清楚。 让时间回到四年前，2002年的那个春天--当礼炮在一家名为"寿光氯碱厂"的大门前炸响，当彩旗飘飘中迎来一个叫做"寿光新龙电化有限公司"的名字，这个时刻，作为新龙电化集团的重要里程碑，永远被载入了历史。 李法曾 改制了！天空中传扬着这样的消息。能成吗？忧虑、疑问，如大片阴云，随之而来，挥之不去。 面对现状，一切疑虑显得并不多余--2002年改制之时，寿光氯碱厂长期亏损，濒临倒闭，职工人心涣散，且产品结构单调，属单一的氯碱生产企业，烧碱的生产规模只有5000吨，固定资产仅有3000万元。 回顾改制时的实情，机遇的痕迹并不明显。李法曾就是在这样的境地里被推到公司董事长的位置上，开始了他人生中一段艰辛与辉煌共融的洗礼。 事实证明，他拥有成功企业家的特质--超前的战略发展思维和足够的胆识。 改制当年，企业实现扭亏为盈。他还通过探明企业深层次矛盾，以改制为契机，以转变观念为突破口，领导公司上下进行了大刀阔斧的改革，打破原有旧观念、旧体制，建立起责、权、利更加明晰的现代企业运作模式。 热电应该说是李法曾的"得意之作"，也是新龙事业的发端。2000年热电一期项目成功运行后，2002年投资5800万元建设热电二期，2005年又投资2000多万元上了热电三期，使热电装机总容量达到3万KW，年可节省电费近千万元，降低了产品成本，增强了市场竞争力。 热电是新龙发展的动力和总抓手，依托热电，新龙电化的烧碱生产能力步步提升，配套产业优势越来越明显。2005年，李法曾又以战略家的眼光和卓识，决定投资2亿元，建设企业有史以来最大的项目--PVC项目。2005年4月，PVC项目顺利投产，年新增销售收入3亿元。 产业链条的延伸没有停止。PVC项目投产后，为保证PVC的生产原料--电石的稳定供应，2005年，李法曾决定"牵着市场的鼻子走"，借助外地资源优势，发展本地主导产业，建立自己的PVC生产原料基地。在对全国电石市场充分考察论证后，新龙电化抓住机遇，投资3000万元，在内蒙古察右后旗控股成立"内蒙古新龙电化有限公司"和"内蒙古新龙建材有限公司"，增强企业抵御市场风险的能力。 目前，新龙电化PVC的深加工项目进展顺利，集团产业链条正在进一步上下拉长、内外扩展。新龙电化集团已拥有7家子公司，总资产达到5亿元，年销售收入达到3亿多元，上缴税金2000多万元。它已成为产业结构合理，发展空间巨大的多元化现代民营企业。 从改制时的3000万到如今的5个亿，面对这样的变化，我们还能说出什么呢？只能说，这是一项传奇的事业，这是一个带有传奇色彩的企业领跑者。 2005年曾数次采访李法曾，每次谈到企业未来，他总是说的不多，举出几个项目，也总加上一句："这是我们的计划，但已经干开了。"先干后说，干了不说，李法曾一直给我们这样的印象。也许无意所为，也许性格所致，但这种踏踏实实干事、默默无闻创业的一贯作风，却为新龙电化明天的腾跃搭起了更为宽阔的平台。 未来2至3年，新龙电化的新事业将会是：投资6亿元，上马氯碱扩产、热电扩产、PVC扩产三个过亿元项目，届时集团总资产可达10亿多元，销售收入12亿元，利税超1亿元。一个特大型现代化企业，将给我们带来更多体验传奇的机会。 "三要"管理思想-- 锻造出高效队伍，储备起后发之力 几年来，新龙电化的身价在涨，腰包在鼓，腰杆越挺越直。可他们在管理上，一直秉承着"索要"的态度，坚持着"向管理要安全，向管理要效益，向管理要一切"的治企思想。 "一年一个口号。"李法曾说。每次去新龙电化集团，我们也发现了这样的"问题"：厂区大门口、生产车间门口、院内横幅上…… 关于企业管理的宣传标语并不是数年不变，而是一年一变，某个子公司或生产车间内，有更具体的管理目标，如在节能降耗上，提出"斤斤计较抓管理，滴水不漏要效益"等。我们还在热电公司看到了详细的"配煤考核制度表"和"克煤必争"的竞争口号，试想，一个热电公司，每天进炉的煤需以吨计吧，他们却跟"1克"计较，以"克"这样的计量单位来"难为"自己，新龙电化的管理思想，不由让人观后叹服。 一年365天，只要不外出开会，作为高级经济师的李法曾，总要戴起安全帽，去各公司和车间里转转，看看，有时仪表他也亲自操作。在他心里，管理要看"领头雁"，管理得好不好，要看这只"领头雁"领得好不好。 新龙的管理思想，就这样在从上到下，从下至上的循环过程中，得到了高效的运作，发挥出巨大能量。 "职工们变得越来越爱学习了，动脑钻研的一线职工很多。"李法曾说这就是管理的力量。近几年，新龙电化除制定完善公司《规章制度》、《安全管理制度》、《设备管理制度》等系列制度外，还创新制定了《小改小革奖励办法》、《关于在厂区内排队行走的规定》、《大学生管理办法》等系列办法。 这些办法的力量在哪里呢？我们翻开公司记录看看吧，2005年，根据《小改小革奖励办法》，公司技术创新出现数量多、投入少、见效大的特点，全年下来，仅氯碱公司和热电公司就有60多项技术改造，其中18项获得"小改小革"奖；聚氯乙烯公司有50多项技术创新与工艺改造；PVC项目中一个较有成效的改革是，厂内技术人员通过对一套冷却水装置进行改造，从每班补充无离子水80立方米降到每班补充无离子水8立方米；而聚合用的缓冲剂通过改用替代物，不仅消除了设备存在的结垢现象，而且每月节约资金1.4万元。 管理就是生产力，新龙电化的管理思想，已经成为聚力、发力的良好载体。 企业与文化结缘-- 新龙的事业，社会的企业 让我们把视线离开一望无际的工业园，离开高楼铁架，回到这间洒满温暖阳光的办公室，面对这位平和微笑的人，时时会有一种错觉闪现在脑海：他，就是那位战斗者，把企业带离死境，让企业起死回生，且重新焕发青春的人吗？ "我还是讲那句话，企业发展了，就是做这么几件事，一是继续搞好企业再发展，二是提高职工待遇，三是回报社会。"每年的公司总结大会，李法曾总是旧话重提，总要加这么一个程序--"还是讲那句话"。 企业文化真正与社会文化融合，才能找到塑造企业文化核心的精神。新龙做到了--2003年"非典"肆虐，新龙电化无偿向镇机关、医院、敬老院、学校等单位捐赠价值20万元的消毒液；同年7月，在山东省慈善总会发起的"慈心一日捐"活动中，新龙电化捐款10万元；2005年，投资30万元为市三号安装路灯，并无偿提供照明用电；为解决周围村庄百姓的吃水问题，新龙先后投资10万元，帮助村委打吃水井；2005年，又为王高村、常家村修路捐款8万元…… "敬老院的老人有什么事，只要向他开了口，没有办不成的。"新龙电化一位管理人员这样评价李法曾。敬老院的老人就像他自己的老人，每逢重要节日，他从来都"有空"，因为他总是有时间那么轻松地跑到敬老院，跟老人们拉家常，把带去的礼品奉上，送给老人一些惊喜。其实，背后有多少事情等着他去处理，只有他自己心里装着了。 社会的企业，社会的责任感，李法曾把这些当做己任。他关心当地经济发展，在搞好企业自身发展的同时，积极创造条件，配合当地党委政府做好招商引资工作，通过向投资企业提供电、蒸汽、氢气、氯气等质优价廉的原料资源，搞好配套工程建设和服务，在短短两年时间里，吸引了50多家企业落户王高项目区，使王高项目区成为以新龙电化为龙头、上下游产业结构合理、资源高效利用的优势产业园区，为社会提供就业岗位2000多个。采访当天，李法曾从田柳镇党委负责人手中接到了"2005年招商引资特别贡献奖"，这是对新龙奉献精神的又一次肯定。[2] |
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