| 词条 | 唐海松 |
| 释义 | § 基本资料 姓名：唐海松 生卒： 描述：亿唐公司创始人 董事长兼首席执行官 籍贯：上海奉贤区塘外镇 § 个人概述 唐海松，亿唐公司创始人，董事长兼首席执行官。1998年毕业于哈佛商学院获工商管理硕士学位，1989年毕业于复旦大学获激光物理学学士学位。曾在麦肯锡咨询公司担任商业分析员。从哈佛毕业后，进入全球著名服装公司ERMENEGILDO ZEGNA担任首席执行官助理。1999年6月创建亿唐公司。 1999年11月1日，亿唐网站正式开通 § 职业生涯 从麦肯锡——哈佛——Zegna 出生于奉贤塘外的唐海松，1989年毕业于复旦大学，获激光物理学学士学位。从大学出来，因为不想继续搞物理专业，他当起了导游。这一段经历锻炼了他的口才。 1990年，海松去了美国，开始了艰苦的打工生涯，端盘子、涮碗、卖面包、卖鞋子，只要能生存、立足，他“什么都干过”。 1993年，全球著名的麦肯锡咨询公司到哈佛招人，唐海松在哈佛读书的一个同学把他也拉去听了一下。结果，唐海松对麦肯锡产生了浓厚了兴趣，于是提出了申请。经过一番严格的审批后，唐海松被录取了。据说，这是麦肯锡招募的第一个只有中国大陆文凭的中国人。 唐海松在麦肯锡工作了三年，主要工作是协助国外企业进军大陆，此外，还帮助国家的一些部委做经济体制改革方面的工作。后来，他开始不满足于这种总是在后台的咨询性工作，萌生了自己管理自己的公司的愿望。于是，他选择了先去哈佛MBA进修。 “哈佛MBA的教学方式实际上是海军陆战队式的教学方式。”唐海松说：“他会给你过多的工作量，他也知道你完不成，但是你一定要执行。”在哈佛MBA班里，每个班的最后5%都要被开除掉，这就是哈佛理解的管理公司之道——管理者一旦没有领先于他人的判断能力，这家企业就完了。1998年6月，受到这些训练的唐海松从哈佛大学毕业，获哈佛商学院MBA学位。 从哈佛出来的唐海松，有许多择业的选择。因为想“锻炼一下自己把一件事情整个做下来的能力”，他进入总部位于意大利米兰的Zegna公司，那是世界上最大的男性时装公司，唐海松的职位是总裁助理，负责在美国市场的产品推广、生产、市场行销及连锁店业务的策略分析，在那里他参与了一种新款Zegna运动服装的市场推广，并负责Zegna电子商务站点建设和客户管理。 § 个人荣誉 § 个人影响 创建亿唐公司 1999年2月，在哈佛商学院参加完一次全球规模的网络研讨会之后，唐海松异常兴奋。当即找到昔日的哈佛学友常东升表示要回国创办互联网公司。常东升感慨，“海松最大的特点是特别会激励人。他自己热血沸腾，也能把你说得热血沸腾。”果然，他被说服了。说干就干，两星期后，唐海松毅然辞职，随即飞回国内做市场调研，结论是时不我待，互联网根本就是日新月异，再也不能错失良机。接下来的进展相当顺利，5月份做商业计划，6月份即获得第一笔风险投资，7月份在上海开始筹备，到11月1日，拥有2000多个网页的亿唐网站就已经正式开通。而且，与其他公司不同的是，由于起点高，资金充足，亿唐不必像许多小网站那样从二三十人做起，而是从一开始就很大气。其实稍加观察就不难发现，唐海松和丁磊他们的确有很多的不同，后者主要是做技术出身，做网站的出发点是对互联网的狂热：而前者从一开始就是以经营的思路去操作一个自认为有前途的项目，在唐海松的思维里，Internet是天赐良机，不可错失。丁磊是自己花钱先把网站做??按照标准的硅谷模式，做商业计划——融资——再把公司做起来，他几乎是轻而易举地就找到了数百万美元资金，这足以让国内众多为钱发愁的网络公司扼腕顿足。 打造亿唐品牌 网络公司，唯一的产品就是网页。他们用网页的点击数计算网站的影响力，利用这些影响力拉广告。与此同时，他们期待着上市的机会，吸引股民来炒作自己的股票，借此赚钱。而海松却有他不同的计算。他不想像许多网站那样把重点聚焦在ICP的内容上，也不像有些网站靠软件或技术服务取悦网民。在他的思路里，建网站只是第一步，他希望用网站募集的资金，继续扩大经营他的品牌——在这个生生不息的循环中，创造出国人自己的国际知名品牌。“看到红色，人们会想到可口可乐；看到山德士上校，人们会想起肯德基。我希望几年之后，只要看到黄色，大家就会想起我——亿唐。”（亿唐的全部品牌形象都是以明黄色作为标志。）唐海松给自己的公司取名“etang”，“e”指的是电子网络，而“tang”则代表中国人。亿唐就是一亿个中国人在互联网上再现。这种壮观的设想在海松看来并不夸张。“当亿唐深入人心的时候，公司就会进入时尚类消费产品的开发和市场开拓，这些相关产品会随着‘亿唐’品牌的声名远扬而增值。”这是海松设计的梦。 眼下的唐海松多少有一些失落，有关亿唐的各种传闻刚刚平息一点，公司又面临着选择商业模式的艰难，没有传统资源的支撑，但他仍很自信地表示“三年内亿唐没有生存压力。”于是，他把目光转向了教育和媒体，他要把亿唐网站作为平台，在其它领域里取得生存与发展 § 人物评价 § 相关链接 唐海松：想法能改变世界 梅龙镇广场底楼的ERMENEGILDO ZEGNA专卖店是唐海松引进的，梅龙镇广场写字楼曾经是亿唐的诞生地。如今，前者依旧存在，但是亿唐却在两次搬迁后，安住在依旧处于市中心的一间不引人注意的仓库里。 甚至，在最近的网站改版中，曾给亿唐带来无限风光的“明黄一代”，也在网站介绍中被彻底摒弃了。“今后不太可能会再提出这样的概念了，不符合公司现在情况的都不能要。”尽管从唐海松的语气中听不出什么遗憾，但可以想象，而且他自己也承认，把那些曾经让他自己和众人激动的定义抛弃，“这是公司转型最痛苦的地方。” 不过，这只能是对一个古董的怀念，如今在唐海松看来，已经没有商业价值了。在2.0版的互联网时代，“重心正在转移，现在出现的许多新技术会把以前的很多想法颠覆，也许现在的网络门户网站到以后就没有了。”所以，亿唐的变身似乎还有点先行一步的意味。 网站还是保留“亿唐”的名字，但此时已不再是从前被人们批评为“不务实”的亿唐。经过五六年的实战学习，中国的互联网在长大，唐海松也在不断的自我否定中随之成熟，而六年前的那份浮躁也在转化为对公司经营管理的审慎。“现在感觉大家真正在做事情，自己也更像是按照管理一家成熟企业那样去做。” 做事情，现在对于亿唐而言，就是把精力集中在hompy上。唐海松告诉记者，就在接受这次采访的前一周，亿唐才真正公开了hompy的定义，而他们之前已经为这个产品准备了半年。“比较低调，是怕被竞争对手知道我们在做什么，当然现在要抄袭没那么容易。” 唐海松在向记者解释hompy时，显得有点兴奋，或者在电脑上演示，或者在纸上画示意图，甚至在采访还未开始之前，就对记者来了个突袭，把用手机拍下的照片传到他个人的hompy上。“这是一个个人资源管理和分享的工具，通过hompy来维持个人需要花费时间和心血维系的人际关系，也就是一度关系，从而在自己身边形成紧密相连的一度圈。”目前在韩国最大的互联网公司就是做一度关系的，而且在韩国hompy是一个不分性别和年龄的全民使用的产品。中国国内还没有人做这个产品，这让唐海松抢得了时间优势。 “以前的互联网不是真实生活的反映，如今正在从匿名状态走向可信任状态，google就是一个很好的例子。”唐海松选择hompy这个在韩国颠覆整个互联网的舶来品，是因为它提倡用真实姓名、数据、照片等，是“更加真实生活的反映”，而且相比较交友类的产品而言，粘性更加大，转移的成本很高，用户一般不会轻易变动。 当然，能否盈利才是最关键的。而对hompy来说，最大的盈利点在于礼物的购买。唐海松说，确实有70％的用户选择不买礼品，而且hompy这个商业模型基本上是全免费，但30％的用户购买礼物，就会给亿唐带来很大利益。唐海松看到的是韩国同类网站已经有1.5亿美元的销售，而且全部是来自虚拟物品的购买。 明黄褪去 “以前亿唐没有中心产品，实际是在做门户网站，”唐海松坦白说，“也没有一个值得自豪的东西。”现在，亿唐正朝着一个已经比较清晰的目标进发，尽管这招棋走得有点冒险，但唐海松“有比较大的信心，估计今年年底会有起色。” 而且，“很难想象国内互联网公司会发展国外市场，hompy这个纯亚洲出身的商业模式倒是有可能。”唐海松在假设一种实现几率颇高的可能性，“今年年底也许会进入美国市场。”如果hompy成功，也可能让他实现另一个可能———亿唐上市。不过，“现在都不能讲，还为时过早。”创业5年后的唐海松早已学会了低调，也终于可以清晰地为亿唐下一个定义了，“它是目前国内唯一做一度圈个人资源管理和分享的平台，其中包括宽带和无线两方面。” 互联网起家的企业中最多只有10％能成功。让亿唐进入这10％之列，唐海松不断让亿唐变身，尝试“做很多东西，都没有成功。”他在自己的hompy日记中写道：“技术管理很难。我在互联网5年的痛苦经历就是我在技术上的欠缺。我们公司为什么一直在变方向？归根到底是我对技术不懂。所以在亿唐错过2000年的上市机会后，亿唐没有了技术的方向。否则，我们早就该选择auction、search engine等在美国已经得到证实的商业模型，或者就盯着一个垂直领域像招聘或旅游等商业模型。相反的，我们一直找不到北，所以我在痛苦地东碰西撞，浪费了时间和资源，直到2003年的无线和2004年10月份后的hompy。这是我自己一个付出沉重代价的学习过程。” 不过，唐海松实在太“喜欢互联网”了，熬过了5年的艰难，已经适应了IT这种特殊的生活方式，他觉得互联网在中国才刚开始。 “IT老总是梦想家，希望自己的想法能改变世界。”唐海松在hompy日记中写道。不过实现方式已经和5年前的完全不一样了，亿唐的办公场所也更多选用了红色和绿色。“黄色太多了。”唐海松毫无留恋的说。他带领着亿唐，正在彻底地告别过去，除了保留这个在吃饭时莫名其妙跳进脑海的名字———亿唐。 唐海松的五年IT感想 一旦认准方向之后，集中公司和个人的资源在一个产品上。什么都想做，什么都做不好。 兵贵神速。速度是制胜的关键。在IT行业，永远是快鱼吃慢鱼。 几个出色的人才远胜于几十个毫无激情的庸人。 找人一定要高标准。考虑到机会成本和招人效率，应该只在名校找人。 建立的制度应该是激励创造力的发挥，而不是去限制个人。 产品一定要做到本行业前三名。 |
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